Matthijs en mediation

/in /door

Wat is het doel van een mediation?

Het doel van een mediation is om een praktische oplossing te vinden voor een situatie. Om verandering te brengen. Wanneer mensen zich na een mediation in precies dezelfde situatie bevinden als ervoor, dan is een mediation mislukt. Verandering en beweging, kernwoorden voor een mediator. Dat betekent dus ook dat mensen die deelnemen, behoefte moeten hebben aan verandering en moeten willen meewerken aan verandering. 

Wie willen er verandering?

In een situatie zoals bij DWDD is dit de eerste vraag: wil men verandering? We durven wel aan te nemen dat de werknemer die overspannen raakt van de situatie verandering wil. Overigens zal een mediator ook dat checken, want “the assumption is the mother of all fuck-ups”. Maar wil Matthijs wel verandering? In dit soort situaties zijn we geneigd om aan te nemen van niet. Matthijs heeft alle macht. Als hij verandering wil, dan doet hij dat toch gewoon? Dus als hij zich jarenlang zo gedraagt, dan zal dat wel niet zo zijn. We worden meegenomen in het zwart/wit plaatje dat we veel te zien krijgen. De één is goed en het slachtoffer, de ander is slecht en de dader. Maar zo simpel is het nooit. Ook Matthijs zal last hebben gehad van de situatie. Hij zal onmacht hebben ervaren. Hij zal onzeker zijn. Het zou ons niet verbazen als ook Matthijs wel verandering wilde.

Ook de omgeving heeft een rol

In deze situatie gaat het echter niet alleen om Matthijs en zijn medewerker(s). Ook de organisatie heeft een roi. BNNVara kan verandering willen en kan helpen met het creëren van verandering, of juist het tegenhouden ervan. Wanneer een organisatie het normaal maakt om ongewenst gedrag te bespreken, helpen zij alle betrokkenen met veranderen. Maak het niet taboe! Ongewenst gedrag gaat altijd gebeuren, want wat voor de één ok is, is dat voor de ander niet. Grenzen overschrijden hoort bij samenwerken. Door dat te normaliseren én ervoor te zorgen dat dit altijd besproken kan worden, creëer je een gezonde organisatie. 

In het plaatje hierboven zie je twee uitgangspunten voor bedrijven in de omgang met ongewenst gedrag.:

  1. Wij erkennen dat gedrag dat ongewenst is voor zal komen.
  2. Wij zorgen dat ongewenst gedrag op een voor beiden veilige manier besproken wordt.

Door te erkennen dat ongewenst gedrag zal voorkomen normaliseer je het. En maak je het dus ook makkelijker bespreekbaar. Wanneer iets eigenlijk niet kan of mag gebeuren, worden de gevolgen van het bespreken direct enorm. Dan betekent elke vorm van ongewenst gedrag meteen een exit, voor één van twee. Immers, er wordt melding gemaakt van een verboden iets, dus óf de dader moet eruit, óf het slachtoffer liegt (het is géén ongewenst gedrag) en moet er dus uit. en dus wordt niets besproken.

Bij het bespreken is het belangrijk dat dit voor beiden veilig is. Voor het slachtoffer om het te melden en voor de dader om erop te reflecteren. De melding zelf mag niet tot een diskwalificatie van het slachtoffer of de dader leiden. Zij moeten samen de kans krijgen om te onderzoeken of ze een veiliger werkomgeving kunnen creëren. 

Vier soorten organisaties

Dit leidt tot 4 typerende organisatieculturen:

  1. De Conflictbekwame cultuur, veilig. Dit is het ideaal plaatje. Dit betekent niet dat er nooit spanning is, in tegendeel. Maar spanning wordt herkend als zowel normaal als  belangrijk. Het betekent dat er verschillende ideeën of verwachtingen tegelijkertijd spelen. Door die te bespreken kom je tot creativiteit en nieuwe concepten en voorkom je escalatie.
  2. De Machocultuur. Sure, het is oneerlijk en vrouwen krijgen minder betaald. Maar ja, zo is dat nu eenmaal, deal with it. Er wordt tegen je geschreeuwd? Dat hoort erbij wanneer je topprestaties levert, deal with it. Gek genoeg kan een dergelijke organisatie ook lange tijd prima functioneren. De duidelijkheid die geboden wordt zorgt voor selectie: mensen voor wie dit niet werkt (de buitengeslotenen, zij zonder macht) gaan weg. Pas wanneer weggaan niet meer mogelijk is, of de cultuur naar buiten toe invloed krijgt, is het niet meer houdbaar. En tegen die tijd is er natuurlijk een hoop schade op persoonlijk niveau.
  3. De Taboecultuur. Het mag niet bestaan. In situatie 3 komen mensen vast te zitten. In woord klopt het allemaal: er zijn vertrouwenspersonen, reglementen, processen. Maar doordat ongewenst gedrag bij voorbaat wordt verketterd, is het niet meer bespreekbaar. Want door het te bespreken maak je dingen kapot: een succesvol tv-programma, een carrière, een collega. En dus ga je aan jezelf twijfelen. In deze organisatie is er veel ziekte.
    Een ander voorbeeld van deze patstelling is Zwarte Piet en het racisme dat hierbij  ervaren wordt. We vinden dat het besproken moet worden, maar zijn niet bereid te erkennen dat er sprake is van racisme en dat dat er altijd zal zijn, hoe pijnlijk ook. En dus wordt het een taboe en een strijd.
    En let op: accepteren dat het kan gebeuren betekent niet dat je het ook goedkeurt. Maar het sluit wel aan bij de realiteit. In elke relatie. Ook in je huwelijk: je houdt van elkaar en wil elkaar geen pijn doen, maar toch gebeurt dat soms. Wanneer je dit niet bespreekt, of wanneer je dit ontkent, kom je vast te zitten en wordt het erger.
    Dit is de “Conflictparadox”: wanneer het niet goed gaat moeten we dat bespreken, maar we zijn bang dat de relatie eindigt wanneer we het gaan bespreken. Dus bespreken we het niet en eindigt de relatie.
  4. De Dicatuur.Dit spreekt voor zich: de baas heeft gelijk en doet alles goed en daarover valt niet te praten. Sterker nog, praten wordt gestraft.

Ja maar, waar ligt de grens dan?

En dat is het lastige in dit gesprek. We zijn geneigd bij ongewenst gedrag meteen te denken aan gedrag over de grens: aanranding, racistische uitingen. Moet je in die situaties nog met elkaar in gesprek? Moet de dader dan niet gewoon gestraft worden?

In een gezonde, veilige organisatie sluit het één het ander niet uit. Ook wanneer er objectief een grens is overschreden heeft een gesprek meerwaarde. Voor het slachtoffer, zodat die kan delen wat het met hem of haar gedaan heeft, voor de dader, om te leren of excuses aan te kunnen bieden en voor de organisatie, om te laten zien dat iedereen altijd de kans krijgt om gehoord te worden. Dit staat los van eventuele formele gevolgen en straffen.

Overigens, in de situatie met DWDD zoals die nú anno 2022 is, is mediation wellicht een gepasseerd station. Althans, waar het herstel van de relaties betreft. Mediation kan ook gebruikt worden om een deal te maken, de situatie af te ronden. Deal making mediation.   

Grensoverschrijdend gedrag in mediation

Eerder schreven we een artikel over mediation bij grensoverschrijdend gedrag. Hierin staat een stappenplan voor het bespreken van grensoverschrijdend gedrag. Een gebeurtenis wordt dan beschreven aan de hand van de volgende elementen

  • Gebeurtenis
  • Gedachte
  • Gevoel
  • Gevolg

 

Stel, het is 2005 en een willekeurige talkshowhost van een zeer succesvolle talkshow, we noemen hem Bob, zit met een medewerker in een mediation aan tafel. De omroep heeft gezegd “Er is iets gebeurd waardoor iemand zich onveilig voelt. Dat kan gebeuren, maar mag niet zo blijven. Daarom gaan jullie met elkaar in gesprek.”

De mediator zal hen vragen “vertel, wat is er gebeurd?”. Wanneer de medewerker dan gaat vertellen vraagt de mediator aan Bob om nu niet te reageren, maar eerst te luisteren. 

De medewerker vertelt:”We hadden net de uitzending afgerond en ik stond met mijn collega’s te wachten. Bob kwam eraan en begon heel boos te schreeuwen.” 

Hier zal de mediator vragen: “zei hij dat hij boos was, of dacht jij dat?”. 

“Ik dacht dat,” zegt de medewerker, “hij schreeuwde hard en was rood aangelopen.” 

“Ok,” zegt de mediator, “probeer te beschrijven wat je zag en hoorde, niet jouw interpretatie. Dat hoort bij de volgende stap, jouw gedachten bij wat er gebeurde. Bob kan dadelijk zelf vertellen of hij boos was.” (Op de achtergrond schampert Bob “reken maar dat ik boos was”. De mediator knikt naar hem). 

“Hij was rood en praatte hard” zegt de medewerker “en schreeuwde dat ik mijn excuses aan moest bieden. Ik had de verkeerde geluidsband gestart. Dat klopte ook. Toen ik mijn excuses wilde aanbieden schreeuwde hij daar doorheen. Uiteindelijk liep hij weg.”

“Wat waren jouw gedachten hierbij?” vraagt de mediator.

“Ik kon zien dat hij heel boos was. Ik snapte het deels ook wel, want het was een stomme fout. Maar ik vond ook dat dit buitenproportioneel was. Ik snapte niet waarom hij zo kwaad werd.”

“En hoe voelde je je erbij?” vraagt de mediator

Er is even stilte. Dan zegt de medewerker “Ik was bang. En heel erg geschrokken. Ik voelde me klein. Ik had het gevoel dat ik niets waard was. En later werd ik ook boos.”

“Dus dat was het gevolg? Dat je boos werd?”

“Ja, althans, deels. Eigenlijk loop ik sindsdien op eieren. Ik snap wel dat ik zulke fouten niet moet maken, maar doordat hij zo uit zijn dak ging merk ik dat ik nu constant bang ben dat dat weer gebeurt. Ik ga met buikpijn naar mijn werk en durf bijna niets meer zelf te beslissen. Terwijl dat nou juist het leuke was hier: alles gaat snel en je kunt hele mooie dingen maken met anderen. Maar dat lukt niet als je steeds bang bent om fouten te maken”.

“Dus als ik je goed begrijp” zegt de mediator “wil jij graag mooie en goede items maken. Je begrijpt dat er weinig ruimte is voor fouten binnen jullie werk. De manier waarop Bob met jou omging heeft op jou het effect dat je de lol in je werk kwijt bent en met angst rondloopt? Je voelt je onveilig.”

“Ja” zegt de medewerker.

De mediator wendt zich tot Bob. “Bob, kun jij eens vertellen wat er volgens jou gebeurd is? Ik wil je vragen om jouw verhaal te vertellen, niet om te reageren op wat je net hoorde. Dat kan later nog.”

“Ja hoor, prima” zegt Bob. “We zaten middenin de uitzending en ik had net een moeilijk gesprek gehad. Toen moest die band instarten, maar kwam in plaats daarvan het volgende item al. Dan moet ik dat dus on the spot oplossen. En dat terwijl ik op dat moment aan het topsporten ben. Ik moet de gasten laten praten, zorgen voor de flow, schakelen en dat alles live op tv. Dan kan ik dit dus niet hebben. Ik ben hem dat na de uitzending gaan vertellen en ja, ik was best wel boos. Maar dat mag hij ook wel weten. Ik vind dat op ons niveau dat soort fouten niet meer gemaakt mogen worden.”

“Dus jij zat in de uitzending, daar ging iets fout en jij hebt hem hierop aangesproken. Je was boos. Hoe uitte zich dat, die boosheid?”

“Ik ga dan hard praten, ja, dat klopt. En ik heb wel eens gehoord dat ik dan imponerend ben. Ik denk dat dat deels ook mijn lengte is.”

“Wat dacht jij toen je hem confronteerde?” vraagt de mediator

“Ik baalde vooral. Dat dit weer gebeurde.”

“Weer gebeurde?”

“Ja, je werkt je de pleuris om iets goeds neer te zetten, maar dan is er altijd weer iemand die het verpest. We hebben nog nooit een week gehad waarin er niet een of andere screw up was. En daar wordt ik zo moe van. Ik snap niet dat mensen hun werk niet gewoon goed kunnen doen.”

“Je werd er moe van?” 

“Ja, moe ja. Er staat zoveel druk op mij. Ik ben degene die het publiek afrekent op dat soort fouten. En een beetje wanhopig. Ik vraag me dan af of ik hier wel mee door moet gaan, als er telkens weer dit soort dingen gebeuren.”

“Wat bedoel je, “dit soort dingen?”

“Nou gewoon, fouten. En ook zo’n confrontatie daarna. Ik zit er ook niet op te wachten om elke keer weer uit mijn plaat te gaan, maar ik ben ook verantwoordelijk voor het eindresultaat.”

“Dus als ik je goed begrijp” zegt de mediator “voel jij je verantwoordelijk voor het eindresultaat en heb je ook het gevoel dat je daarop wordt afgerekend. Dit zorgt voor veel stress en maakt dat je, wanneer er iets mis gaat, reageert op een manier die jij niet wil zijn. Je voelt je dan machteloos.”

“Ja” zegt Bob.

En hoe gaat dat dan verder?

Hierboven zie je hoe een mediation zou kunnen beginnen. De mediator luistert naar beide verhalen, waar de ander bij zit. Hij doet dit zonder oordeel. Hierna zou de mediator aan beiden vragen om te vertellen wat ze de ander hebben horen zeggen. En als het Bob lukt om te accepteren dat zijn medewerker zich onveilig voelt én als het de medewerker lukt om te horen dat Bob zich machteloos voelt, dan kunnen ze een gesprek hebben over hoe ze dit kunnen voorkomen.

Maar dat is dan maar één medewerker, zeggen jullie. Ja, dat klopt. Dus om de trein aan gebeurtenissen te voorkomen , zal er iets meer moeten gebeuren. En toch kan één zo’n situatie ook in het groot veel doen. Wanneer Bob accepteert dat zijn medewerker zich onveilig voelt en zich in hem kan verplaatsen, dan zal hij zich ook gaan afvragen hoe hij dat kan voorkomen, zonder dat de kwaliteit van het programma minder wordt. 

Je kunt je voorstellen dat hij een coach zoekt die daarbij helpt. Of dat de omroep dit doet, wanneer zij hetzelfde signaal vaker krijgen. En inderdaad, je moet hiervoor wel in twee dingen geloven:

  • Dat je topkwaliteit kunt leveren, ook wanneer je respectvol met elkaar omgaat én
  • Dat mensen in staat zijn om te leren en te veranderen, wanneer ze zich serieus genomen voelen.

 

Slecht nieuws: Chocoladeletters in de lente

/in , , , , /door

Slecht nieuws: Chocoladeletters in de lente

Nog niet iedereen kent de voordelen van het eerst inschakelen van een mediator boven direct procederen. Na een recente uitspraak van de voorzieningenrechter zijn twee maatschappelijke organisaties zich weer bewust van de nadelen van het snel via de rechter je gelijk willen halen.

Chocoladeletters in de Telegraaf in maart: Goede Doelen krijgen pak slaag van rechter. Een publicitaire nachtmerrie voor twee gerenommeerde Nederlandse stichtingen. In het artikel komen twee goede doelen en hun advocaat er niet best vanaf na een smadelijk verloren kort geding.

Uit het vonnis van 19 maart 2019 volgen de feiten: een gefortuneerde Zeeuw zonder partner of kinderen had in zijn voorlaatste testament bepaald dat twee goede doelen zijn substantiële vermogen zouden erven. Maar in de laatste versie van zijn testament heeft de weldoener een wijziging doorgevoerd: een echtpaar dat jarenlang zijn mantelzorger was geweest zou zijn woning erven. Het restant van zijn vermogen zou nog steeds toevallen aan de twee goede doelen.

De kwestie ging schuren toen duidelijk werd dat de vrijgevige bejaarde in zijn laatste levensfase in toenemende mate dement was geworden. Bij de twee Goede Doelen was de zorg ontstaan dat de man door zijn afnemende geestelijke gesteldheid de laatste wijziging in zijn testament niet had kunnen overzien. En als een erflater zijn testament wilsonbekwaam wijzigt, dan geldt die wijziging niet. In deze zaak hadden de Goede Doelen de indruk dat hun doelgroep benadeeld werd doordat de mantel-zorgende buren ten onrechte het huis toebedeeld kregen.

Op zich is de zorg te volgen: een goed doel moet zich inzetten voor haar doelgroep, dus ook als er bij een erfenis iets verkeerd lijkt te gaan. Onnavolgbaar werd het toen de Goede Doelen er voor kozen de kwestie op te lossen door (via de rechter) beslag te leggen bij de mantelzorgers. Voor die juridische stap waren vast tactische redenen te verzinnen, maar er lijkt weinig rekening te zijn gehouden met twee omstandigheden. Ten eerste: rechtszaken en vonnissen zijn openbaar. Ten tweede is de uitkomst van een rechtszaak nooit zeker. ‘Gewonnen zaken’ bestaan dus niet, hoe rooskleurig partijen en advocaten het ook inzien. Ook dit bleek geen gewonnen zaak: de rechter gaf in een publiek vonnis de Goede Doelen onderuit de zak en een proceskostenveroordeling.

En daarop volgde de krant. In het artikel waren de feiten uit het vonnis verrijkt met beeldende toevoegingen, iets dat de Telegraaf wel is toevertrouwd: De ‘hoogbejaarde’ mantelzorgers verzorgden ‘jarenlang’ ‘hun zieke, kinderloze buurman’, ‘zij namen hem mee naar concerten en regelden zijn zaken, aangezien geen enkel familielid zich over hem bekommerde’. ‘Uit dankbaarheid’ liet de man zijn ‘bescheiden’ woning na aan zijn buren. Hoe integer de Goede Doelen hun doelgroep wellicht ook hebben willen dienen, na zulke beeldvorming blijven die intenties onbelicht.

President Trump meent dat slechte publiciteit niet bestaat, maar in de filantropie ligt dat anders. Goede doelen zijn voor hun bestedingsbudget afhankelijk van de vrijgevigheid van donateurs. Voor de geefbereidheid is vertrouwen en is reputatie cruciaal. Niet alleen de uiteindelijke doelstelling moet nuttig en liefst herkenbaar zijn. Ook verlangen gevers dat de fondsenwervende organisatie een nette club is die het donatiegeld de uiteindelijke doelgroep efficiënt laat bereiken. Ondanks de ideële doelstelling zijn (ook) goede doelen niet perfect. Wrijving en conflict komen ook daar voor, binnen de organisatie of met derden. De vraag is dan: hoe los je het op? In die situatie kunnen betrokkenen in het vertrouwelijk proces van mediation zelf de oplossing vormgeven. Zo behoudt de organisatie zelf de controle: over het probleem, maar ook over de zorgvuldig opgebouwde reputatie.

Het krantenartikel eindigde als volgt: bekend werd dat partijen na het vonnis elkaar hebben gevonden en samen werken aan een oplossing. Goed en verstandig, maar rijkelijk laat – en na een fikse portie leergeld. Hopelijk lukt het in de toekomst om eerder serieus te onderhandelen, discreet en met een ervaren mediator, om zo reputatieschade door chocoladeletters (ver na de feestdagen) te voorkomen.

Result Mediation zakelijk mediator Carst Joustra publiceerde bovenstaand artikel op 10 mei 2019 op Mr.nl.

Aan vijanden kan je geen stuiver verdienen

/in , , , , /door

Result Mediation zakelijk mediator Carst Joustra schreef weer een leuk stuk over een zakelijke mediation. Hierin beschrijft hij waarin franchise nemers hun verschillen uiteindelijk toch via mediation tot een goed einde brengen. Te lezen via https://www.mr-online.nl/schikken-ook-voor-niet-bloemisten/

Meer weten over zakelijke mediation? Bekijk onze mogelijkheden bij zakelijke conflicten.

Result Mediation geeft mediationopleiding in Georgië

/in , , , /door

Mediationopleiding in Georgië

Begin juni 2018 gaven onze trainers Felix Merks en Elsbeth Snieders een mediationopleiding in Georgië. Dit gebeurde in samenwerking met het EECMD, het Eastern European Centre for Multiparty Democracy en het NIMD, Netherlands Institute for Multiparty Democracy. 12 enthousiaste deelnemers zijn 5 dagen intensief getraind in mediation en onderhandelvaardigheden.

Giving Back

Voor Result en haar trainers was deze training onderdeel van ons giving back programma: voor elke deelnemer die onze MfN Mediation Opleiding doet, trainen wij gratis een cursist in een post-conflict gebied.

Klik hier voor de website van het EECMD en een verslag van de training.

Deelnemers aan de training:

The Core Mediation Training ignited my interest already when I saw the call for the training. I believe a training course in Core mediation should be widely introduced to other groups of society. Especially, important I believe it to be for the future politicians since it seems to be one of the most constructive ways of settling the disputes with a win-win outcome. As for me, I have immediately started applying the new skills to my everyday work routine and it literally makes miracles; I have also made up my mind to start developing a concept of a “peer mediator” to be introduced to the schools and university of Telavi.  I feel so lucky to have had the opportunity to enjoy every minute of this impeccably and impressively delivered training course in Core Mediation.- Tiniko Khanjaliashvili

***

First of all, I have to give due credit to the trainers. Trainers were undoubtedly the professionals in the field with experience of engaging with various target groups and audience. Their readiness to answer the questions and receive feedback on various activities was indeed very efficient. It was evident that the trainers followed closely to our role play, underlined the positive side of the role play and gave objective feedback for the purposes of improving the performance. Shared sense of the group to operate in a working environment during the training contributed to the understanding of the issues from different angles. Logistical side of the training was exemplary which in itself contributed to the successful implementation of the training.

Personally for me the training was very important. During the training, I saw myself as a communicator and listener. I learned to get familiar with my own behavior. Being mediator, and ‘neutral person’, during the conflict situations was interesting and unusual experience for me. All of this is going to be very helpful to me. Most importantly, this training inspired me to learn the art of mediation more thoroughly and hence contribute to the development of mediation practice in Georgia. – Tamar Mikeladze

***

Mediation training, which took place in Kvareli during June, 11-15th, was very impressive. Both content and learning methods of the training have exceeded all expectations.

First of all, I would like to mention a high degree of trainers’ preparation, which was evident from the outset of the training. Because of their teaching skills, I was fully paying attention to the training and have been actively engaged in the process. I particularly liked the practical side of the training which included various exercises as well as theoretical aspect which equipped us with relevant knowledge in the field of mediation.

By completing the mediation training course, I am confident that the knowledge that I have received during the training will be useful for me in order to solve personal, work-related and other types of conflicts. I remain hopeful that mediation will become as popular in Georgia as it is in the Western countries. This would provide win-win solutions to various disputes without the need of taking the case to the court.

I would like to thank the Eastern European Centre for Multiparty Democracy (EECMD) for organizing the training. This organization contributes markedly to the debates and issues that are vital for the further personal and professional development. – Nino Jintcharadze

De dans van de onderhandeling

/in , , , /door

De dans van de onderhandeling

“Ik ben bereid om met gesloten beurzen uit elkaar te gaan, maar daar blijft het ook bij. Ik ga geen cent betalen.” Een zachte G, strak pak, strakke kop en een harde snit. Keurig verzorgd en ongelooflijk boos zat hij tegenover me. Dit was het begin van de onderhandeling.

Contract vergeten

Hij zat in een conflict met een onderaannemer. Ze waren vergeten de afspraken op papier te zetten en hadden daar ruzie over gekregen. Die ruzie was al flink geëscaleerd met advocaten en beslagleggingen. Er lag een dagvaarding klaar van de onderaannemer over achterstallige betalingen en hij had een tegenvordering voor wanprestatie. Als laatste redmiddel was mediation voorgesteld.

Mediation of onderhandelen

Die ochtend had ik ze beiden voor het eerst ontmoet, met hun advocaten. Na de gebruikelijke plichtplegingen vroeg ik naar het niet bestaande contract. Binnen 5 minuten stond hij boos naast zijn stoel en kondigde aan niet met leugenaars te willen spreken. Weer 5 minuten later was duidelijk dat voor vandaag het maximaal haalbare resultaat overeenstemming over de vorderingen was. En daarmee het voorkomen van een rechtszaak. De relatie zelf was op dit moment niet te redden.

Wanneer dit duidelijk wordt, verander ik van een mediator in een onderhandelaar. Als mediator probeer ik wederzijds begrip en vertrouwen te vinden. Als onderhandelaar speelt dit veel minder een rol en telt vooral het resultaat.

De dans van de onderhandeling

1. Beweging

Een onderhandeling is een dans. Een dans die je samen danst. Voorwaarde voor de dans is beweging. Wanneer er geen beweging meer is, is er geen onderhandeling meer. Hoe groot die beweging is, is niet belangrijk. Als er maar bewogen wordt, aan beide kanten. Je reageert op elkaar, beweging van de één lokt beweging van de ander uit.

2. Ruimte

Mensen vragen mij vaak aan het begin van de onderhandeling of ze meteen hun eindbod op tafel moeten leggen. Het voelt voor veel mensen gespeeld om eerst iets anders te bieden. En als je een spelletje speelt, neem je de ander misschien niet serieus. Toch raad ik mensen dan aan om niet meteen hun eindbod te geven. Juist door voor jezelf bewegingsruimte te houden, geef je de ander ook ruimte om te bewegen. Andersom is het ook heel onprettig om van de andere kant aan het begin te horen dat er geen enkele ruimte is.

3. Tijd

Wat ’s ochtends om 9 uur niet acceptabel is, kan dat ’s middags om 5 uur wel zijn. Neem daarom de tijd voor een onderhandeling. Plan een dag waarop alle stakeholders beschikbaar zijn en spreek af dat je niet zonder akkoord het pand verlaat. De grootste zorg in de meeste onderhandelingen is dat we door de ander gebruikt worden. Door gezamenlijk in het proces te investeren, krijg je een beter beeld van je eigen positie en die van de ander. Hierdoor kan een akkoord bereikt worden dat niet via de mail, telefoon of advocaten was behaald.

4. Doel

Het doel van een onderhandeling moet zijn om erachter te komen waar de grens van de ander ligt. Wanneer je dit voor ogen houdt, is het ook logisch dat je, door zelf te bewegen, de ander uitdaagt om ook te bewegen en meer te laten zien. Ook hoef je niet aan het begin van de onderhandeling in te schatten of de onderhandeling zin heeft: dat heeft hij immers altijd wanneer het doel is om erachter te komen waar de grens van de ander ligt. Wanneer je de grens van de ander hebt bereid, kun je de afweging maken of dat voor jou ook een goede oplossing is of niet. Tijd speelt wel een rol hierin: wat vandaag acceptabel is voor de ander, is dat morgen misschien niet meer.

Op deze manier heb ik mensen tot overeenstemming zien komen die meer dan 100% uit elkaar lagen.

5. Win-Win of Win-Lose, geen Lose-Lose

In een onderhandeling met een conflictueuze voorgeschiedenis, kunnen mensen soms hun eigen belang uit het oog verliezen. Ze zijn dan vooral bezig met het straffen van de ander, zelfs als dat niet de beste oplossing voor henzelf is. Ik blijf ze dan ook vragen “wat is goed voor jou?”. Stel dat je geen overeenstemming bereikt, heb je dan een betere situatie dan wat de ander nu bereid is te doen?

6. Niet wat niet, maar wat wel

In elke onderhandeling komt het meerdere keren voor dat één van de partijen blijft hangen op “dat wil ik niet” zonder zelf te bewegen of aan te geven “maar dat wil ik wel.” Er wordt dan alleen maar gereageerd op het bod van de ander. Men maakt zich daar boos over, gaat uitgebreid beredeneren waarom dat niet acceptabel is en is in staat om weg te lopen, zonder “gewoon” zelf een nieuw tegenbod te doen. Dat is geen dansen, dat is stilstaan.

7. De laatste stap

Soms is 99% van het gat overbrugd, maar lukt die laatste 1% niet. Dat gaat dan natuurlijk niet meer om de inhoud, maar om het principe. Wie zet de laatste stap, wie stapt er over zijn schaduw? Het zetten van die laatste stap voelt als een nederlaag. Dan ben jij degene die heeft toegegeven. Als mediator heb ik hiervoor een paar oplossingen. Ik kan hen beiden vragen om de grootste te zijn en die laatste stap te zetten. Of ik kan een mediatorsproposal doen: een neutraal voorstel ergens in het midden waar ze beiden zonder gezichtsverlies “ja” tegen kunnen zeggen. Of we bouwen bedenktijd in. Eigenlijk mag een onderhandeling daar niet meer op stuk lopen.

8. Allebei een nier kwijt

Er zijn een hoop dooddoeners die je kunt toepassen op een onderhandeling: “hoe breder de kloof, hoe mooier de brug”, “zonder wrijving geen glans”, “onderhandelen is een dans”. Deze hoorde ik eens van een werkgever: “na een goede onderhandeling heb je beiden het gevoel dat je een nier kwijt bent.” Dit hoeft zeker niet altijd het geval te zijn, maar kan zeker bij een exit-onderhandeling van pas komen. Vaak hebben beide partijen het gevoel dat zij véél meer zijn opgeschoven dan de ander.

Harvard onderhandelen

Uiteraard spelen ook de BATNA, het zoeken naar belangen en de andere principes van het Harvard onderhandelen een rol. Die beschreef ik hier al.

De zachte G

We begonnen de dag om 10 uur met de vordering van de onderaannemer van € 200.000,- en zijn tegenvordering van € 50.000,-. Om 4 uur ’s middags waren ze eruit. Hij ging € 60.000,- aan de onderaannemer betalen. Er was gedanst, bewogen, gescholden, gestagneerd, er was een mediatorsproposal geweest en beiden waren akkoord gegaan met iets waar ze die ochtend nog “nee” tegen hadden gezegd. Beiden waren ze voor hun gevoel een nier kwijt. Maar toen, terwijl de advocaten de overeenkomst uitwerkten, zaten ze tegenover elkaar en begonnen wat over de markt te keuvelen. Langzaam kwam er ontspanning. Ze konden beiden weer verder.

Het mediatorsproposal

/in , /door
AUTEUR
Bel mij Mail mij
Lees meer over de deze Mediator

Het mediatorsproposal

Soms lukt het nét niet. De tandarts biedt € 6.250,-, de assistente vraagt € 7.000,-. De werkgever biedt € 26.000,-, de werknemer vraagt € 35.000,-. De aannemer biedt € 50.000,-, de onderaannemer vraagt € 80.000,-. Allemaal onderhandelingen waar ik als mediator bij betrokken was. We hadden al een paar uur onderhandeld, maar nu werd er niet meer bewogen. In zulke gevallen kan de mediator een mediatorsproposal doen.

De tandarts

Laten we naar het voorbeeld van de tandarts kijken. De tandarts was boos. Heel boos. En irrationeel. Hij had mij al verteld dat hij ongeveer drie ton per jaar verdiende. En dat hij al 3 maanden slecht sliep van het conflict met zijn assistente. Toch wilde hij niet de laatste € 750,- bijleggen. Daarvoor was hij te boos. En voordat u nu denkt “dat is wel heel dom, dat zou ik nooit doen”: let op, in een conflict lijdt iedereen aan blikveldvernauwing. En we willen dat de ander gestraft wordt voor het onrecht dat hij ons heeft aangedaan. Zo ook de assistente. Zij wilde koste wat kost van de tandarts af. Ze had al sollicitaties lopen bij andere tandartsen en een goed arbeidsmarkt perspectief. Toch weigerde ze dat laatste stapje van € 750,- te zetten: de tandarts moest betalen voor wat hij haar had aangedaan. Beiden leken bereid om het conflict juridisch voort te zetten als de ander niet de laatste stap ging zetten.

In zo’n situatie kan ik een mediatorsproposal doen. Wanneer ik het gevoel heb dat beide partijen heel graag tot overeenstemming willen komen, maar om wat voor reden dan ook niet verder bewegen.

Ronald Reagan

In de sociale psychologie is door Lee Ross onderzoek gedaan naar “reactive devaluation”. In 1986 onderhandelden Ronald Reagan en Mikael Gorbatsjov in Reykjavik over het verminderen van atoombommen. Op enig moment lag er een voorstel op tafel. Lee Ross liet dit aan 3000 Amerkanen zien en vroeg of ze het een goed voorstel vonden. Alleen, bij 1000 Amerikanen heette het het “Reagan-proposal”, bij 1000 het “United Nations-Proposal” en bij de laatste 1000 het “Gorbatchev-proposal”. Het voorstel was inhoudelijk steeds precies hetzelfde. U raadt het al: van de 1000 Amerikanen die het “Reagan-proposal” zagen, vond 90% het een goed voorstel. Bij de “United Nations” groep was dit 80%, maar bij de Gorbatsjov groep was dit maar 44%. Dit noemen we “reactive devaluation”. In andere woorden, hoe goed we een voorstel voor onszelf vinden, hangt af van wie het doet. Dit principe gebruikt de mediator in een mediatorsproposal.

De regels van het mediatorsproposal

  1. Er moet commitment zijn. Eerst vraagt de mediator beide partijen om akkoord te gaan met de procedure. Partijen zitten hierbij in verschillende ruimtes.
  2. De mediator gaat een voorstel doen waarvan hij denkt dat het acceptabel zou kunnen zijn voor beide partijen. Hij gaat NIET een voorstel doen waarvan hij vindt dat het redelijk is! Althans, het kan best zijn dat de mediator het ook redelijk vindt, maar daar gaat het dus niet om. Het voorstel van de mediator is nooit de laatste positie van één van beide partijen.
  3. Beide partijen krijgen het voorstel te horen, maar mogen er niet direct op reageren. De mediator laat hen even alleen om erover na te denken.
  4. Er kan alleen ja of nee worden gezegd tegen het voorstel, er kan niet over onderhandeld worden.
  5. Wanneer een partij “nee” zegt, zal hij nooit horen wat de ander heeft gezegd.

Terug naar de tandarts

In het geval van de tandarts ben ik precies in het midden gaan zitten op € 6.625,-. Beiden zeiden zij direct ja en dus hadden ze toch overeenstemming bereikt. Een week later sprak ik ze en zeiden ze allebei dat ze voor het eerst in een half jaar weer een hele week goed hadden geslapen.

In het geval van de aannemer en de onderaannemer was het mediatorsproposal € 62.500,- (ze zaten op € 50.000,- aan de ene kant en € 80.000,- aan de andere kant). De aannemer (die op 50.000 zat) heeft dit niet geaccepteerd, maar toen ze daarna samen in één ruimte zaten om de bijeenkomst (zonder resultaat) te beëindigen, zijn ze er toch nog op € 60.000,- uitgekomen.

Onderhandelprincipes in de verzuimbegeleiding

/in , /door

Onderhandelprincipes in de verzuimbegeleiding

Theorie is mooi. Maar de praktijk is weerbarstig.

Result Mediation heeft een vertaalslag gemaakt van 11 psychologische onderhandelprincipes naar de praktijk van de verzuim- en conflictbegeleider.

Er is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar deze gedragscomponenten, zowel door psychologen als door onderhandelaars. Met dit stuk hopen wij die wetenschappelijke kennis bruikbaar te kunnen maken voor verzuim- en conflictbegeleiders.

Dit zijn de 11 principes:

  1. Availability: Wij baseren ons oordeel op wat we het meest zien en voorgeschoteld krijgen.
  2. Anchoring: Genoemde getallen blijven hangen (bewust en onbewust).
  3. Positive Illusions:  we denken dat we ergens beter in zijn dan we zijn.
  4. Overconfidence: Mensen zijn slecht geïnformeerd en maken een plan op basis van die halve informatie.
  5. The Illusion of control: “Dat geldt wel voor veel mensen, maar natuurlijk niet voor mij”.
  6. The Endowment Effect: we houden van wat van ons is.
  7. Irrational Escalation: als we eenmaal in een conflict zitten zetten we steeds een volgend “dom” stapje.
  8. Conformation Biases: We zien wat onze zienswijze bevestigt.
  9. Tools of Influence: Hoe beïnvloed je het handelen en denken van anderen.
  10. Loss aversion: We zijn banger om te verliezen, dan we blij zijn om te winnen
  11. Reactive Devaluation: We beoordelen een boodschap aan de hand van de betrouwbaarheid van de boodschapper

Hieronder is een link naar de praktijk gemaakt. Er zijn uiteraard nog veel meer situaties en soms ook andere manieren denkbaar waarop deze concepten kunnen worden gebruikt en voorkomen.

Availability

“Wij baseren ons oordeel op wat we het meest zien en voorgeschoteld krijgen.”

Herkennen
Zo denkt een mediator dat elke arbeidsrelatie gedoemd is te mislukken. Hij ziet immers dagelijks allen maar dat soort situaties. Werkgevers zullen snel geneigd zijn om te denken dat een werknemer niet ziek is/zich aanstelt, omdat dit de verhalen zijn die je veel hoort: de slechte verhalen, de sappige verhalen, de drama’s. Percentueel gezien gaat het hier maar over 3,5 %.

Gebruiken
Wijs mensen op de getallen en leg ze uit waarom het anders voelt: “In Sydney valt  meer regen dan in London, maar wel minder vaak. Echt waar.” “Slechts 3,5 % van de werknemers verzuimt enkel conflictgerelateerd. De rest is ook echt ziek. De kans is dus heel groot dat uw werknemer ook echt ziek is (naast een eventueel conflict)”.

Anchoring

“Genoemde getallen blijven hangen (bewust en onbewust).”

Herkennen
Werkgevers krijgen aan het begin van een ziektetraject meteen te horen dat bij twee jaar ziekte er “van alles” gebeurt.  Hierna zullen zij minder haast hebben (wat is een paar weekjes op twee jaar) dan wanneer ze eerst te horen krijgen dat er een verplichting na 3 dagen is.

Gebruiken
Als mediator in onderhandelingen gebruik je snel “overdreven” voorbeelden. “Stel uw werknemer zegt “doe mij maar een miljoen, dan ben ik weg?””. De werkgever zegt natuurlijk nee, maar hierna klint 10.000 minder erg dan als de mediator zegt: stel uw medewerker zegt “doe mij 1000 euro, dan ben ik weg”.

Het gebruik van overdreven voorbeelden is belangrijk, ook om mensen niet op een “reëel” voorbeeld te anchoren. Als je een werknemer vraagt “zou je over 3 maanden weer kunnen werken?” dan zal die werknemer vanaf dat moment ook die 3 maanden als referentiepunt onthouden. Dus vraag liever “Zou je morgen alweer kunnen werken?”. Dan zeggen ze nee, maar heb je het vervolgens over een maand en is iedereen blij.

Een stapje verder is het eerst in een gesprek over koetjes en kalfjes hebben en over morgen en deze week en de weersvoorspelling. Daarna vraag je pas “wanneer kun je weer werken?”.

Positive Illusions

“we denken dat we ergens beter in zijn dan we zijn.”

Herkennen
Dit levert vooral problemen op wanneer iemand geconfronteerd wordt met het feit dat hij ergens minder goed in is dan hij denkt. Een werkgever vindt zichzelf de beste, of in ieder geval een goede, werkgever. Dat die werknemer ziek is, kan dus niet aan hem liggen, dus wordt hij boos op die werknemer.

Ook denken mensen dat ze alles zelf wel kunnen, of zouden moeten kunnen.

Gebruiken
Als je ziet gebeuren dat mensen boos worden op een ander “omdat het niet aan hen kan liggen, want zij zijn een goed werkgever”, of dat je merkt dat ze geen hulp willen inschakelen/betalen omdat ze het zelf wel kunnen, moet je de situatie “normaliseren”. “Dit is een lastige situatie en dat is heel normaal.” “Uw werknemer reageert hier zo op en dat is heel normaal”. “Het is heel normaal om dit door een mediator te laten oplossen, dat zie ik elke dag gebeuren”. Hiermee geef je ze de mogelijkheid om hun eigenbeeld, de “Positive Illusion”, in stand te houden en toch constructief de situatie aan te pakken.

Overconfidence

“Mensen zijn slecht geïnformeerd en maken een plan op basis van die halve informatie.”

Herkennen
Werknemers die roepen “ja maar ik meld me ziek nu mag hij me niet meer bellen!”, of werkgevers die denken “ik ga gewoon naar de kantonrechter en dan ontsla ik hem”. Het is heel herkenbaar, mensen roepen “domme” dingen die niet haalbaar zijn.

Gebruiken
Belangrijk is om die mensen niet dom te noemen. Dat zijn ze niet, ze trekken een volstrekt logische conclusie op basis van te weinig informatie. Let op, het is heel moeilijk om ze niet dom te noemen. Dat doe je eigenlijk direct wanneer je zegt dat ze geen gelijk hebben. De truc is dus: rustig blijven, ze de tijd geven om de “mentale gymnastiek” te doen die nodig is om van plan te wisselen. Begin met de achtergrond uitleggen en eindig bij het nieuwe plan. Dus niet “dat kan niet, want” (Mensen horen dan “u bent dom, want” en luisteren verder niet meer), maar “de wetgever wil ervoor zorgen dat u zo snel mogelijk weer beter bent en dat uw werkgever u daarbij helpt. De wetgever vindt het dus ook belangrijk dat uw werkgever u daarbij kán helpen. Daarom vindt men dat er contact moet zijn tussen werkgever en werknemer. Laten we bespreken hoe we dat kunnen regelen”.

The Illusion of control

“Dat geldt wel voor veel mensen, maar natuurlijk niet voor mij”.

Herkennen
Dit ligt in het verlengde van het vorige voorbeeld: “Uw werknemer is ziek, de rechter gaat haar niet ontslaan”. “Ja maar, ik heb een sterke zaak, dat komt wel goed”. Of “Laat dat plan van aanpak maar zitten, di komt toch nooit bij het UWV”.

Gebruiken
Hier ga je mee om door het te hebben over “het andere scenario”. Dus niet gaan vertellen dat ze een kleine kans hebben, niet gaan vertellen dat het ze niet lukt, maar alleen maar “stel dat het niet lukt, wat dan?”. Hierdoor wordt in hun hoofd die kans groter.

Je kunt het ook manipulatief gebruiken door dingen te zeggen als “er zijn maar weinig werkgevers die dat lukt….”, of “De meeste werknemers doen dat niet zo snel”.

The Endowment Effect

“we houden van wat van ons is.”

Herkennen
In de verzuim- en conflictdossiers houden mensen vooral van hún rechten. “Ik heb recht op een ontslagvergoeding”, “ik heb recht op mijn salaris”, “Het is mijn recht als werkgeefster om te bepalen wat hij voor werk doet”.

Gebruiken
Veel mensen zeggen dan “ja maar, daar horen ook plichten bij”. Dit klopt, maar daarmee worden de tegenstellingen vaak groter. Om hier echt doorheen te breken vraag je door: “wat maakt die ontslagvergoeding belangrijk voor jou?”, “wat betekent dat voor jou?”. Een ‘recht’ is een standpunt, wat eronder zit is een belang. Over dat belang valt vaak, ook met de wederpartij, goed te praten.

Irrational Escalation

Als we eenmaal in een conflict zitten zetten we steeds een volgend “dom” stapje.

Herkennen
De loonopschorting. Dit is een dwangmiddel van een werkgever. Er zijn nog wel eens werkgevers die als reactie op een actie van een werknemer in een verzuimdossier het loon willen gaan opschorten. Als begeleider weet je soms dat dat niets oplost, maar je krijgt dat de werkgever niet aangepraat.

Gebruiken
In zulke gevallen moet je mensen niet gaan vertellen dat ze het “niet moeten doen”. Daar staan ze vaak niet voor open. Wat je wel kunt doen is met hen “het pad aflopen”: Als jij het loon opschort, wat gebeurt er dan?. Dan zullen zij zeggen: nou dan komt ie weer werken. Waarop jij kunt zeggen, nou, in mijn ervaring vaak niet, maar nemen ze juist een advocaat in de hand.

Een andere oplossing is het onder de aandacht brengen van wat ze willen bereiken (een herstelde werknemer) en hoe ze daar zo snel mogelijk komen.

Conformation Biases

“We zien wat onze zienswijze bevestigt”

Herkennen
“Die werkgever is echt een PIEP. Hij doet niets voor me .” Dit terwijl jij weet dat er bloemetjes zijn gestuurd etc. Als je dat zegt (“hij heeft je toch een bloemetje gestuurd?”) dan wordt dat afgedaan met “dat moest ie doen en meent ie niet”. De negatieve dingen worden gezien en genoteerd, de positieve zaken worden afgedaan als toeval en ongewoon.

Gebruiken
Wat je kunt doen om mensen hieruit te krijgen is met ze meegaan in het overdrevene “Dus hij heeft echt nog nooit iets aardigs gedaan voor je , of niet?” of “Zij is echt zo iemand die nog liever de zaak failliet laat gaan dan dat ze iets voor jou doet”. Als je dat goed doet, dan gaan ze de ander verdedigen: “nou, zo erg is het nou ook weer niet, hij heeft me wel eens zijn auto uitgeleend…”.

Tools of Influence

“Hoe beïnvloed je het handelen en denken van anderen”

Gebruiken
Robert Cialdini onderscheidt een aantal elementen waarmee je invloed op het denken en handelen van een ander kunt uitoefenen. Hieronder staan per element een paar suggesties voor toepassing hiervan.

Aardig gevonden worden
Bouw een relatie op met je cliënten: groet ze altijd, vraag hoe het gaat, probeer het af en toe te hebben over koetjes en kalfjes.

Autoriteit
Zet “senior” voor je titel (senior casemanager), laat merken dat je verstand van zaken hebt, laat je af en toe doorverbinden door een collega. Probeer dit allemaal zo impliciet mogelijk te laten zijn, dus niet zeggen: ik ben echt heel slim.

Schaarste en deadlines
De bekende “bel voor 12 uur voor deze schitterende aanbieding” van tell-sell. In de verzuimpraktijk zijn veel deadlines door de wet bepaald: hou deze ook consequent, dan zullen mensen je daarin volgen. Schaarste kun je gebruiken in offertes: als u nu akkoord gaat kan ik er voor zorgen dat er deze week nog een mediator beschikbaar is, die zijn anders erg druk!

Commitment en consequent zijn
Mensen zijn graag consequent als ze zich ergens aan gecommitteerd hebben. Gebruik dit door in het begin van een dossier misschien al iets te veel aan te dikken dat ze jouw advies kunnen volgen. Dus bijvoorbeeld een eerste bezoek aan de bedrijfsarts, als dat verder helemaal niet ter discussie staat, wat explicieter adviseren (“ik adviseer u om….., volgt u dit advies?”). De werkgever volgt jouw advies op dat moment op en zal daardoor later ook makkelijker jouw advies opvolgen.

Reciprociteit
Mensen willen iets voor je terug doen als ze het gevoel hebben dat jij iets voor hen hebt gedaan. Vraag bijvoorbeeld 2 dingen waarvan je er 1 kunt laten vallen. Of, als je iets van werkgever en van werknemer gedaan moet krijgen, probeer dat dan te gebruiken. Als je al weet dat de werknemer akkoord gaat, geeft dat dan niet meteen weg door te zeggen “werknemer gaat akkoord”. Werkgever zal het dan meteen wegstrepen en vinden dat hij wel heel veel moet doen. Als je zegt “stel dat werknemer dit doet, kun jij dan dat doen”, is de kans groter dat je hem meekrijgt.

Normaliseren
“dit is heel normaal, dat maak ik elke dag mee in mijn praktijk”. Dit zorgt voor acceptatie. Ook het aanhalen van de wet is een vorm van normaliseren: wat jou gebeurt is vervelend, maar niet uniek. De wetgever heeft erover nagedacht.

Loss aversion

“We zijn banger om te verliezen, dan we blij zijn om te winnen”

Herkennen
In een functioneringsgesprek kunnen 10 goede zaken en 1 verbeterpunt worden genoemd, wat we onthouden is dat ene verbeterpunt. Over dit onderwerp is veel geschreven (“prospect theory”), onder andere in “Thinking fast and slow” van Kahneman en Tversky.  Mensen zijn bereid om meer risico te nemen als ze geconfronteerd worden met een verlies, dan wanneer ze met een winst worden geconfronteerd.

Gebruiken
Ten eerste: voeg negatieve zaken samen, spreid positieve zaken uit. Vertel in één telefoongesprek alles wat er mis is gegaan en welke vervelende dingen er moeten gebeuren, vertel verspreid over meerdere telefoontjes al het goede nieuws.

Ten tweede: als je wilt dat mensen iets doen, confronteer ze dan met het negatieve scenario dat volgt wanneer ze het niet doen. Dit is effectiever dan wanneer je ze uitlegt wat voor goede dingen er kunnen gebeuren wanneer ze het wel doen. Dus: “Ik begrijp dat het een hele stap is om nu in mediation te gaan. Daar moet je maar even over nadenken [Niet dwingen]. Stel dat je het niet doet en je komt voor de rechter, dan zal de rechter je vragen waarom je niet in mediation bent gegaan. De rechter heeft namelijk graag zo min mogelijk werk. Zij zal het jou als werkgever aanrekenen dat het niet is gebeurd en dan kost het veel geld. Overigens is de kans groot dat je het in mediation gewoon snel oplost.”

Reactive Devaluation

“We beoordelen een boodschap aan de hand van de betrouwbaarheid van de boodschapper”

Herkennen
Een werkgever kan een prima aanbod doen aan werknemer (“kom gewoon weer heel rustig 2 uur per dag werken, jij bepaalt wat je doet, over twee weken evalueren we of we naar 3 uur gaan”), maar de werknemer gaat in de weerstand: het komt van haar, dus er moet iets fout mee zijn.

Gebruiken
Ideaal gezien laat je mensen een goed idee altijd zelf bedenken. Dus vraag die werknemer (terwijl jij al weet wat de werkgever wil) hoe hij de opbouw ziet. Grote kans dat hij met iets vergelijkbaars als de werkgever komt. Mocht het niet lukken om de werknemer zo ver te krijgen, stel dan vanuit jou het voorstel van de werkgever voor: goh, wat denk je hiervan? Zal ik dat eens met de werkgever bespreken?

 

Gepest op het werk? Bewijs het maar!

/in , , /door

Gepest op het werk? Bewijs het maar!

Het onderstaande artikel kwamen wij tegen op Intermediair.nl, geschreven door Maaike Bos.

Een werkneemster klaagt bij haar baas over geroddel, maar wordt niet serieus genomen. De situatie loopt volledig uit de hand.

Uitspraak: 17-02-2017

In 2010 komt ze bij de Sociale Verzekeringsbank (SVB) werken als controleur met de officiële functienaam Integrale Auditor A. De SVB regelt onder andere kinderbijslag, AOW en persoonsgebonden budget. Ze beseft dus dat ze bij een overheidsinstelling werkt waar integriteit hoog in het vaandel staat.

Maar hoe anders is dat op de werkvloer! Ze voelt zich al een tijdje gepest; ze hoort collega’s roddelen dat ze ooit gedrogeerd was. En zo iemand kun je niet vertrouwen, toch? Al dat geroddel ondergraaft haar autoriteit.

Gedragscode integriteit

Wat kan ze doen? Ze is te beschaamd om dit openlijk te bespreken. In de gedragscode voor integriteit van de SVB leest ze: ‘Iedere medewerker maakt voor zichzelf uit of hij een opmerking of handeling als vervelend en dus ongewenst ervaart. Zowel de beleving van de individuele medewerker, als algemene normen en waarden van gepast gedrag zijn daarbij doorslaggevend.’

Dat klinkt bemoedigend: het gaat er dus om hoe zij de boel ervaart. Ze leest verder: ‘Het kan voorkomen dat het niet mogelijk of wenselijk is om de situatie bij je direct leidinggevende aan te kaarten. In dat geval kun je ook naar je naast hogere leidinggevende stappen, die actie zal ondernemen. (Anders) kun je melding doen bij de Commissie Integer Handelen.’

Melding

Ze hoopt nu dat een melding haar situatie zal verbeteren, en vertrouwt erop dat haar directe baas het snapt als ze hem passeert. Op 5 maart 2014 stuurt ze de toenmalige directeur van haar hele afdeling een sms:
‘Ik hoor al een aantal dagen dat jullie gehoord hebben, dat ik gedrogeerd zou zijn ooit. Ging er in eerste instantie van uit, dat dit geëtter zou zijn, maar inmiddels hoor ik zoveel mensen hierover, dat ik het aan je wil vragen. Ik weet hier zelf niets vanaf, maar vind het wel een ernstige zaak natuurlijk als dit waar is. Graag zou ik van je willen weten of dit gerucht klopt en wanneer dit gebeurd zou zijn.’

Rechtszaak: geval van roddelen wordt niet serieus genomen en loopt volledig uit de hand

Die directeur zegt meteen dat hij haar verhaal niet herkent. Twee weken later moet ze op gesprek komen bij hem en haar directe baas. Ze leest in het gespreksverslag hoe zij erbij zou komen dat ze gepest wordt: het gesprek bij de lift viel onverwacht stil en ze voelt zich sowieso met de nek aangekeken. Ze voelt al lezend dat haar werkgever haar niet gelooft. Waarom had ze haar collega’s niet rechtstreeks ernaar gevraagd? Logisch, dat durft ze juist niet!

Onprofessioneel

De SVB heeft het die collega’s wel gevraagd. Nou, ze wisten van niets hoor, en als het waar was, zou er zeker iets aan gedaan moeten worden. Ze vinden het wel ernstige beschuldigingen die zij niet eens hard kan maken. Dat soort beschuldigingen uiten zonder bewijs, vinden ze niet professioneel.

Het verslag maakt haar nog onzekerder. Onder druk heeft ze toegezegd die collega’s te benaderen en haar bazen daarvan verslag te doen. Maar door die capitulatie zet de SVB nu ‘vraagtekens bij haar professionaliteit’. Niet eerst de collega’s aanspreken maar meteen een leidinggevende, dat via sms doen in plaats van persoonlijk, en ‘het missen van zelfreflectie’ – ze vinden het allemaal maar niks. En dat terwijl zij zich in een hoekje gedrukt voelt, en verlegen om uitleg en bescherming vraagt.

Ziek

Op 15 juli 2014 meldt ze zich ziek. De bedrijfsarts noemt haar ‘niet tot marginaal benutbaar’. Eindelijk iemand die haar serieus neemt. Hij adviseert om met een onafhankelijke derde van de SVB gesprekken te voeren, en daarna pas externe mediation te regelen als het andere niet werkt. Haar werkgever kiest daarentegen voor de ramkoers. Hij dwingt haar in november 2014 tot een intakegesprek bij een mediator, onder dreiging van een loonstop. De bedrijfsarts schrijft dat ze eerst meer moet herstellen en nog geen mediation aankan. Ze hoort er daarna niets meer van.

Het is bijna anderhalf jaar later. Eind februari 2016 begint ze met re-integratie op de afdeling Finance & Control. Drie maanden daarna rapporteert de bedrijfsarts dat gesprekken met haar baas zijn stilgevallen terwijl ze juist weer klaar is voor haar eigen taken. Wat speelt hier nu weer? Wordt ze van haar eigen baan weggehouden?

Terug

Op 14 juni 2016 voelt ze zich klaar voor de stap. Ze laat via haar advocaat weten dat ze zich gaat beter melden en per maandag 20 juni 2016 weer al haar eigen werkzaamheden kan verrichten. De advocaat schrijft: ‘U bent verplicht haar in haar eigen functie te plaatsen, omdat zij immers haar eigen werkzaamheden weer kan hervatten. Dit stelt ook de Arboarts.’ Dat is ook wat. Eerst moest ze vechten om uit die nare werksituatie te komen, twee jaar later moet ze vechten om weer in haar eigen baan te kunnen werken.

In een reactie rept de SVB van ernstig geschonden vertrouwen. Bij de Audit Dienst is bovendien niets veranderd, dus ze zal het net zo moeilijk hebben, gelooft de SVB. ‘Terugkeer is geen reële optie.’

Op non-actief

Als ze bij het UWV dan maar een ziektewetuitkering aanvraagt, is de arbeidsdeskundige onverbiddelijk. Haar werkgever heeft zich absoluut niet genoeg inspannen om haar weer terug te krijgen of een ander traject in te zetten. Zonder deugdelijke reden, want gesprekken lopen nog, en ze is gewoon medisch geschikt voor haar eigen werk.

Per 18 juli 2016 geldt ze als volledig hersteld. Op 9 augustus wordt ze na een gesprek op non-actief gesteld. Absurd. SVB vindt dat zij met haar onbewezen aantijgingen en wantrouwen de arbeidsverhouding flink heeft verstoord en verzoekt om ontslag. Zijzelf eist bij de rechter om toegang tot haar eigen baan.

Gepest op werk? Bewijs het maar, zegt deze werkgever …

De beoordeling

De rechter verwijt de werkgever zijn vraag om bewijs van het pesten, terwijl de eerste melding van de werkneemster juist het neutrale startpunt van onderzoek had moeten zijn. Dan kon dat pesten alsnog waar, of ingebeeld zijn. Door zelf geen actie te ondernemen en de werkneemster tot actie te dwingen, handelde juist de SVB onprofessioneel.

Zij werd ziek en kon tijdelijk geen mediation aan. Waarom is dat later niet alsnog opgestart, toen ze alweer aan het werk kon? De SVB had moeite moeten doen voor haar terugkeer in haar eigen baan, maar dwarsboomde juist het herstel van vertrouwen.

Die ‘verstoorde arbeidsverhouding’ is dus de schuld van de werkgever. De medewerkster denkt wel dat herstel nog kan, en wil werken aan een verbeterde verhouding. De rechter dwingt de SVB daarom op de relaties te herstellen en haar weer tot haar werk toe te laten.

De uitspraak

Kortom: haar ontslag is van de baan. De SVB moet haar uiterlijk twee dagen na dit vonnis weer tewerkstellen in haar eigen functie van Integrale Auditor A. Anders volgt een dwangsom van 500 euro per dag met een maximum van 40.000 euro. Proceskosten komen ook voor rekening van haar werkgever.
Nu maar hopen dat ze mentaal sterk genoeg is om eventuele hoon te dragen.

Lees de hele uitspraak op Rechtspraak.nl.

Hier is de site van Intermediair.

escallatieladder Glasl

Interventies en de escalatieladder van Glasl

/0 Reacties/in , , , /door

De juiste interventie bij een arbeidsconflict, op basis van de escalatieladder van Glasl.

AUTEUR Leon Hoornweg
Bel mij Mail mij
Lees meer over de deze Mediator

Escalatieladder van Glasl

De escalatieladder van Friedrich Glasl (1941) geeft de ontwikkeling in een conflict weer. Elke stap op de ladder heeft gevolgen voor het gedrag van mensen, voor hun houding en hun manier van denken.
Op basis van de houding en het gedrag, kan een inschatting worden gemaakt waar de conflicterende partijen staan op de escalatieladder. Dit kan partijen of een verwijzers tevens een indicatie geven welke interventie er kan worden ingezet of geadviseerd om het conflict de wereld uit te helpen.

GLASL escalatieladder

Relationele fase

Tijdens de relationele fase, de bovenste drie treden van de ladder, speelt het belang van het herstel en behoud van de (arbeids)relatie nog een grote rol. Mensen streven bij voorkeur naar WIN-WIN. Komt men er in deze fase samen of met behulp van collega’s niet uit, dan kan een interventie door Bedrijfsmaatschappelijk Werk (BMW) afdoende zijn om partijen op een goede manier te ondersteunen bij het oplossen van het probleem.

Is er in deze fase al behoefte aan het maken van (juridisch) bindende afspraken of ligt de kwestie erg gevoelig, dan kan inzetten van mediation een goed advies zijn. Het vertrouwelijke karakter van mediation kan bijdragen aan een veilige setting waarin mensen zich vrijer voelen om de onderliggende oorzaak van de problematiek bespreekbaar te maken.

Er zijn wel verwijzers/potentiele deelnemers die menen dat mediation in deze fase een te zwaar middel is. Deze gedachte komt voort vanuit de overtuiging dat mediation meestal tot “exit” leidt. Juist door mediation in de relationele fase al in te zetten kan “exit” vaak nog worden voorkomen en kunnen partijen met heldere, bindende afspraken weer verder met elkaar.

Emotionele fase

Tijdens de emotionele fase, de middelste drie treden van de ladder, wint de emotie (angst, boosheid, verdriet) het van de redelijkheid en ratio. Standpunten verharden, empathie en begrip is ver te zoeken. Het is winnen of verliezen. Dreigend gezichtsverlies speelt vaak een rol. Mensen zijn alleen nog geïnteresseerd in hun eigen belang en niet meer bereid ook rekening te houden met het belang van de ander. WIN-LOSE. Een ziekmelding van een werknemer wegens conflict is hiervan een voorbeeld: hij stelt zijn eigen belang (gezondheid, rust) boven dat van de werkgever (doorwerken). Mediation is in deze fase een goed middel.
Indien het niet meer haalbaar mocht blijken om de arbeidsrelatie te herstellen en te continueren dan kan binnen de kaders van de mediation worden onderzocht of het nog wel haalbaar is om de arbeidsrelatie op een fatsoenlijke manier te verbreken (met wederzijds goedvinden). Er kan dus direct worden doorgepakt wanneer blijkt dat de arbeidsrelatie niet meer te redden valt. Door in deze fase snel te schakelen kan een “juridisch gevecht” met alle nare gevolgen en financiële risico’s van dien, meestal nog worden voorkomen.

Vechtfase

Tijdens de vechtfase, de onderste drie treden van de ladder, is het “oorlog”. Advocaten zijn meestal al ingeschakeld en partijen zijn niet meer bereid om met elkaar aan één tafel in gesprek te gaan. De ander moet verliezen, zelfs als dit niet in het eigen belang is: LOSE-LOSE. Wanneer er nog wel belangen zijn om een gerechtelijke procedure te voorkomen (geen rechtsbijstandverzekering, onvoldoende dossier opbouw, groot afbreukrisico, kans op verlies WW-rechten, hoge advocaatkosten etc.) dan kan mediation een laatste redmiddel zijn om alsnog zonder procederen tot een oplossing te komen. De mediator “pendelt” (vandaar dat dit ook wel en “pendelmediation wordt genoemd) dan vaak op en neer tussen partijen (vaak met advocaten) met als doel tot overeenstemming te komen en de arbeidsrelatie “met wederzijds goedvinden” te beëindigen.

 

De escalatieladder van Glasl en Result Mediation

De escalatieladder van Glasl is het meest gebruikte model om de mate van escalatie te bepalen. Met onderstaand overzicht kunt u zien welk middel daar het best bij past.

1. De laagste escalatiegraad

Er is een probleem dat men met elkaar bespreekt: er wordt niet goed naar elkaar geluisterd, men houdt onvoldoende rekening met de belangen van de ander; men komt er onderling niet uit, maar wil dat wel. De partijen beslissen vaak gezamenlijk ons in te schakelen.

Dienst van Result Mediation: Een onderhandeling tussen de partijen begeleiden

2. De middelste escalatiegraad

De contacten over het probleem lopen uit de hand; er wordt op de man gespeeld, het gaat niet alleen over het probleem maar ook over de onderlinge relatie met de andere partij; men wil er wel samen uitkomen, maar weet niet hoe; samen naar de mediator stappen, gebeurt niet; een verwijzer is meestal noodzakelijk om het zetje tot mediation te geven.

Dienst van Result Mediation: Mediation

3. De hoogste escalatiegraad

Men voelt zich zo door de ander gekwetst c.q. onrechtvaardig behandeld dat men de ander pijn wil doen: “wie niet horen wil, moet maar voelen”. Een ander, een expert moet maar beslissen.

Dienst van Result Mediation: Arbitrage

 

Op zoek naar een passende opleiding?

Wilt u meer leren over de methodes achter de escalatieladder? Bekijk dan onze MfN-basisopleiding Mediation en leer hoe u de escalatieladder in kunt zetten.

Bekijk de MfN Mediation Opleiding
Hulp nodig? Iris Ydema Opleidingsmanager
Bel mij Mail mij

De Tandpastadopjes-discussie in conflicten

/in , /door

De Tandpastadopjes discussie

Het is van een afstandje zo makkelijk. En als mediator heb je die afstand. Maar wanneer je een conflict hebt, zit je er middenin. En dan is het niet zo makkelijk. Als mediator zien wij dagelijks wat er dan gebeurt. Mensen in een conflict gedragen zich anders. En vaak niet constructief. Een mooi voorbeeld daarvan is de Tandpastadopjes discussie.

Het moeilijke gesprek

De Tandpastadopjes discussie is een beeldspraak voor ruziegedrag. Elke relatie kent zijn hoogte- en dieptepunten. Ook huwelijken. Misschien wel júist huwelijken.  Een periode waarin je je aan elkaar ergert en de ander niets goed kan doen. Wat partners dan zouden moeten doen is een moeilijk gesprek voeren. Een gesprek dat begint met de vraag: “Hoe gaat het met ons?”,  “Zijn wij nog wel goed voor elkaar?” en “Wat gaan we daaraan doen?”.

Kwetsbaar

Dit is een moeilijk gesprek, omdat je je dan kwetsbaar op moet stellen. En omdat er nooit een simpel antwoord is. Er zijn altijd twee waarheden. Om dit gesprek goed te voeren en ook om eruit te komen, zal je samen naar beide waarheden moeten willen kijken. Niet alleen het verwijt aan de ander maken, maar ook proberen te begrijpen wat het probleem van de ander is. Wat jij daaraan kunt doen. Een heel moeilijk gesprek.

Het makkelijke gesprek

Wat mensen in die situatie vaak doen, is het makkelijke gesprek zoeken. Een gesprek waar het duidelijk zwart/wit is. Waar zij makkelijk een standpunt in kunnen nemen en waar zij gelijk hebben. Bijvoorbeeld: “jij doet nooit het dopje op de tandpasta terug, doe dat nou gewoon eens, zo moeilijk is dat toch niet!”. Waarschijnlijk wordt hierop gereageerd met “ach wat, zo belangrijk is dat toch niet, wind je toch niet zo op. En overigens, heb je weleens gezien hoe jij je fiets parkeert, de halve straat heeft er last van!”. Enzovoorts, enzovoorts. Zie daar ‘de Tandpastadopjes discussie’.

Geen oplossing

Het kenmerk van het makkelijke gesprek, de Tandpastadopjes discussie, is dat het nooit tot een oplossing leidt. Het is namelijk niet het goede gesprek. Het is een afleidingsmanoeuvre.  En dit gebeurt in elk conflict. Een vorm waarin mediators het veel zien is discussie over wie er wel of niet aan tafel mogen komen in de mediation. Discussie over wie de mediator moet worden. Een makkelijke discussie (neem er maar een standpunt over in), maar niet het gesprek dat écht gevoerd moet worden. Of een rechtszaak over een loonopschorting, ook geen oplossing voor het probleem. Of eindeloze discussie over het Plan van aanpak bij een zieke werknemer: als partijen het daar niet over eens worden, ligt er altijd een groter probleem achter, namelijk: “zijn wij nog goed voor elkaar?”

Herkennen

Stap één om uit zo’n situatie te komen, is hem herkennen. Als je met iemand ergens ruzie over maakt, vraag je dan af: “wat maakt dat dit punt belangrijk voor me is?” Als je antwoord daarop is “nou gewoon, dat die ander ook eens begrijpt dat…” dan is de kans groot dat het niet om de inhoud van de ruzie gaat, maar om de relatie die eronder ligt. Tel dan tot tien, haal diep adem en bedenk hoe je het moeilijke gesprek gaat voeren. En onthoud, what doesn’t kill you, makes you stronger!