Matthijs en mediation

Wat is het doel van een mediation?

Het doel van een mediation is om een praktische oplossing te vinden voor een situatie. Om verandering te brengen. Wanneer mensen zich na een mediation in precies dezelfde situatie bevinden als ervoor, dan is een mediation mislukt. Verandering en beweging, kernwoorden voor een mediator. Dat betekent dus ook dat mensen die deelnemen, behoefte moeten hebben aan verandering en moeten willen meewerken aan verandering. 

Wie willen er verandering?

In een situatie zoals bij DWDD is dit de eerste vraag: wil men verandering? We durven wel aan te nemen dat de werknemer die overspannen raakt van de situatie verandering wil. Overigens zal een mediator ook dat checken, want “the assumption is the mother of all fuck-ups”. Maar wil Matthijs wel verandering? In dit soort situaties zijn we geneigd om aan te nemen van niet. Matthijs heeft alle macht. Als hij verandering wil, dan doet hij dat toch gewoon? Dus als hij zich jarenlang zo gedraagt, dan zal dat wel niet zo zijn. We worden meegenomen in het zwart/wit plaatje dat we veel te zien krijgen. De één is goed en het slachtoffer, de ander is slecht en de dader. Maar zo simpel is het nooit. Ook Matthijs zal last hebben gehad van de situatie. Hij zal onmacht hebben ervaren. Hij zal onzeker zijn. Het zou ons niet verbazen als ook Matthijs wel verandering wilde.

Ook de omgeving heeft een rol

In deze situatie gaat het echter niet alleen om Matthijs en zijn medewerker(s). Ook de organisatie heeft een roi. BNNVara kan verandering willen en kan helpen met het creëren van verandering, of juist het tegenhouden ervan. Wanneer een organisatie het normaal maakt om ongewenst gedrag te bespreken, helpen zij alle betrokkenen met veranderen. Maak het niet taboe! Ongewenst gedrag gaat altijd gebeuren, want wat voor de één ok is, is dat voor de ander niet. Grenzen overschrijden hoort bij samenwerken. Door dat te normaliseren én ervoor te zorgen dat dit altijd besproken kan worden, creëer je een gezonde organisatie. 

In het plaatje hierboven zie je twee uitgangspunten voor bedrijven in de omgang met ongewenst gedrag.:

1. Wij erkennen dat gedrag dat ongewenst is voor zal komen.
2. Wij zorgen dat ongewenst gedrag op een voor beiden veilige manier besproken wordt.

Door te erkennen dat ongewenst gedrag zal voorkomen normaliseer je het. En maak je het dus ook makkelijker bespreekbaar. Wanneer iets eigenlijk niet kan of mag gebeuren, worden de gevolgen van het bespreken direct enorm. Dan betekent elke vorm van ongewenst gedrag meteen een exit, voor één van twee. Immers, er wordt melding gemaakt van een verboden iets, dus óf de dader moet eruit, óf het slachtoffer liegt (het is géén ongewenst gedrag) en moet er dus uit. en dus wordt niets besproken.

Bij het bespreken is het belangrijk dat dit voor beiden veilig is. Voor het slachtoffer om het te melden en voor de dader om erop te reflecteren. De melding zelf mag niet tot een diskwalificatie van het slachtoffer of de dader leiden. Zij moeten samen de kans krijgen om te onderzoeken of ze een veiliger werkomgeving kunnen creëren. 

Vier soorten organisaties

Dit leidt tot 4 typerende organisatieculturen:

1. De Conflictbekwame cultuur, veilig. Dit is het ideaal plaatje. Dit betekent niet dat er nooit spanning is, in tegendeel. Maar spanning wordt herkend als zowel normaal als  belangrijk. Het betekent dat er verschillende ideeën of verwachtingen tegelijkertijd spelen. Door die te bespreken kom je tot creativiteit en nieuwe concepten en voorkom je escalatie.
2. De Machocultuur. Sure, het is oneerlijk en vrouwen krijgen minder betaald. Maar ja, zo is dat nu eenmaal, deal with it. Er wordt tegen je geschreeuwd? Dat hoort erbij wanneer je topprestaties levert, deal with it. Gek genoeg kan een dergelijke organisatie ook lange tijd prima functioneren. De duidelijkheid die geboden wordt zorgt voor selectie: mensen voor wie dit niet werkt (de buitengeslotenen, zij zonder macht) gaan weg. Pas wanneer weggaan niet meer mogelijk is, of de cultuur naar buiten toe invloed krijgt, is het niet meer houdbaar. En tegen die tijd is er natuurlijk een hoop schade op persoonlijk niveau.
3. De Taboecultuur. Het mag niet bestaan. In situatie 3 komen mensen vast te zitten. In woord klopt het allemaal: er zijn vertrouwenspersonen, reglementen, processen. Maar doordat ongewenst gedrag bij voorbaat wordt verketterd, is het niet meer bespreekbaar. Want door het te bespreken maak je dingen kapot: een succesvol tv-programma, een carrière, een collega. En dus ga je aan jezelf twijfelen. In deze organisatie is er veel ziekte.
   Een ander voorbeeld van deze patstelling is Zwarte Piet en het racisme dat hierbij  ervaren wordt. We vinden dat het besproken moet worden, maar zijn niet bereid te erkennen dat er sprake is van racisme en dat dat er altijd zal zijn, hoe pijnlijk ook. En dus wordt het een taboe en een strijd.
   En let op: accepteren dat het kan gebeuren betekent niet dat je het ook goedkeurt. Maar het sluit wel aan bij de realiteit. In elke relatie. Ook in je huwelijk: je houdt van elkaar en wil elkaar geen pijn doen, maar toch gebeurt dat soms. Wanneer je dit niet bespreekt, of wanneer je dit ontkent, kom je vast te zitten en wordt het erger.
   Dit is de “Conflictparadox”: wanneer het niet goed gaat moeten we dat bespreken, maar we zijn bang dat de relatie eindigt wanneer we het gaan bespreken. Dus bespreken we het niet en eindigt de relatie.
4. De Dicatuur.Dit spreekt voor zich: de baas heeft gelijk en doet alles goed en daarover valt niet te praten. Sterker nog, praten wordt gestraft.

Ja maar, waar ligt de grens dan?

En dat is het lastige in dit gesprek. We zijn geneigd bij ongewenst gedrag meteen te denken aan gedrag over de grens: aanranding, racistische uitingen. Moet je in die situaties nog met elkaar in gesprek? Moet de dader dan niet gewoon gestraft worden?

In een gezonde, veilige organisatie sluit het één het ander niet uit. Ook wanneer er objectief een grens is overschreden heeft een gesprek meerwaarde. Voor het slachtoffer, zodat die kan delen wat het met hem of haar gedaan heeft, voor de dader, om te leren of excuses aan te kunnen bieden en voor de organisatie, om te laten zien dat iedereen altijd de kans krijgt om gehoord te worden. Dit staat los van eventuele formele gevolgen en straffen.

Overigens, in de situatie met DWDD zoals die nú anno 2022 is, is mediation wellicht een gepasseerd station. Althans, waar het herstel van de relaties betreft. Mediation kan ook gebruikt worden om een deal te maken, de situatie af te ronden. Deal making mediation.   

Grensoverschrijdend gedrag in mediation

Eerder schreven we een artikel over mediation bij grensoverschrijdend gedrag. Hierin staat een stappenplan voor het bespreken van grensoverschrijdend gedrag. Een gebeurtenis wordt dan beschreven aan de hand van de volgende elementen

• Gebeurtenis
• Gedachte
• Gevoel
• Gevolg

Stel, het is 2005 en een willekeurige talkshowhost van een zeer succesvolle talkshow, we noemen hem Bob, zit met een medewerker in een mediation aan tafel. De omroep heeft gezegd “Er is iets gebeurd waardoor iemand zich onveilig voelt. Dat kan gebeuren, maar mag niet zo blijven. Daarom gaan jullie met elkaar in gesprek.”

De mediator zal hen vragen “vertel, wat is er gebeurd?”. Wanneer de medewerker dan gaat vertellen vraagt de mediator aan Bob om nu niet te reageren, maar eerst te luisteren. 

De medewerker vertelt:”We hadden net de uitzending afgerond en ik stond met mijn collega’s te wachten. Bob kwam eraan en begon heel boos te schreeuwen.” 

Hier zal de mediator vragen: “zei hij dat hij boos was, of dacht jij dat?”. 

“Ik dacht dat,” zegt de medewerker, “hij schreeuwde hard en was rood aangelopen.” 

“Ok,” zegt de mediator, “probeer te beschrijven wat je zag en hoorde, niet jouw interpretatie. Dat hoort bij de volgende stap, jouw gedachten bij wat er gebeurde. Bob kan dadelijk zelf vertellen of hij boos was.” (Op de achtergrond schampert Bob “reken maar dat ik boos was”. De mediator knikt naar hem). 

“Hij was rood en praatte hard” zegt de medewerker “en schreeuwde dat ik mijn excuses aan moest bieden. Ik had de verkeerde geluidsband gestart. Dat klopte ook. Toen ik mijn excuses wilde aanbieden schreeuwde hij daar doorheen. Uiteindelijk liep hij weg.”

“Wat waren jouw gedachten hierbij?” vraagt de mediator.

“Ik kon zien dat hij heel boos was. Ik snapte het deels ook wel, want het was een stomme fout. Maar ik vond ook dat dit buitenproportioneel was. Ik snapte niet waarom hij zo kwaad werd.”

“En hoe voelde je je erbij?” vraagt de mediator

Er is even stilte. Dan zegt de medewerker “Ik was bang. En heel erg geschrokken. Ik voelde me klein. Ik had het gevoel dat ik niets waard was. En later werd ik ook boos.”

“Dus dat was het gevolg? Dat je boos werd?”

“Ja, althans, deels. Eigenlijk loop ik sindsdien op eieren. Ik snap wel dat ik zulke fouten niet moet maken, maar doordat hij zo uit zijn dak ging merk ik dat ik nu constant bang ben dat dat weer gebeurt. Ik ga met buikpijn naar mijn werk en durf bijna niets meer zelf te beslissen. Terwijl dat nou juist het leuke was hier: alles gaat snel en je kunt hele mooie dingen maken met anderen. Maar dat lukt niet als je steeds bang bent om fouten te maken”.

“Dus als ik je goed begrijp” zegt de mediator “wil jij graag mooie en goede items maken. Je begrijpt dat er weinig ruimte is voor fouten binnen jullie werk. De manier waarop Bob met jou omging heeft op jou het effect dat je de lol in je werk kwijt bent en met angst rondloopt? Je voelt je onveilig.”

“Ja” zegt de medewerker.

De mediator wendt zich tot Bob. “Bob, kun jij eens vertellen wat er volgens jou gebeurd is? Ik wil je vragen om jouw verhaal te vertellen, niet om te reageren op wat je net hoorde. Dat kan later nog.”

“Ja hoor, prima” zegt Bob. “We zaten middenin de uitzending en ik had net een moeilijk gesprek gehad. Toen moest die band instarten, maar kwam in plaats daarvan het volgende item al. Dan moet ik dat dus on the spot oplossen. En dat terwijl ik op dat moment aan het topsporten ben. Ik moet de gasten laten praten, zorgen voor de flow, schakelen en dat alles live op tv. Dan kan ik dit dus niet hebben. Ik ben hem dat na de uitzending gaan vertellen en ja, ik was best wel boos. Maar dat mag hij ook wel weten. Ik vind dat op ons niveau dat soort fouten niet meer gemaakt mogen worden.”

“Dus jij zat in de uitzending, daar ging iets fout en jij hebt hem hierop aangesproken. Je was boos. Hoe uitte zich dat, die boosheid?”

“Ik ga dan hard praten, ja, dat klopt. En ik heb wel eens gehoord dat ik dan imponerend ben. Ik denk dat dat deels ook mijn lengte is.”

“Wat dacht jij toen je hem confronteerde?” vraagt de mediator

“Ik baalde vooral. Dat dit weer gebeurde.”

“Weer gebeurde?”

“Ja, je werkt je de pleuris om iets goeds neer te zetten, maar dan is er altijd weer iemand die het verpest. We hebben nog nooit een week gehad waarin er niet een of andere screw up was. En daar wordt ik zo moe van. Ik snap niet dat mensen hun werk niet gewoon goed kunnen doen.”

“Je werd er moe van?” 

“Ja, moe ja. Er staat zoveel druk op mij. Ik ben degene die het publiek afrekent op dat soort fouten. En een beetje wanhopig. Ik vraag me dan af of ik hier wel mee door moet gaan, als er telkens weer dit soort dingen gebeuren.”

“Wat bedoel je, “dit soort dingen?”

“Nou gewoon, fouten. En ook zo’n confrontatie daarna. Ik zit er ook niet op te wachten om elke keer weer uit mijn plaat te gaan, maar ik ben ook verantwoordelijk voor het eindresultaat.”

“Dus als ik je goed begrijp” zegt de mediator “voel jij je verantwoordelijk voor het eindresultaat en heb je ook het gevoel dat je daarop wordt afgerekend. Dit zorgt voor veel stress en maakt dat je, wanneer er iets mis gaat, reageert op een manier die jij niet wil zijn. Je voelt je dan machteloos.”

“Ja” zegt Bob.

En hoe gaat dat dan verder?

Hierboven zie je hoe een mediation zou kunnen beginnen. De mediator luistert naar beide verhalen, waar de ander bij zit. Hij doet dit zonder oordeel. Hierna zou de mediator aan beiden vragen om te vertellen wat ze de ander hebben horen zeggen. En als het Bob lukt om te accepteren dat zijn medewerker zich onveilig voelt én als het de medewerker lukt om te horen dat Bob zich machteloos voelt, dan kunnen ze een gesprek hebben over hoe ze dit kunnen voorkomen.

Maar dat is dan maar één medewerker, zeggen jullie. Ja, dat klopt. Dus om de trein aan gebeurtenissen te voorkomen , zal er iets meer moeten gebeuren. En toch kan één zo’n situatie ook in het groot veel doen. Wanneer Bob accepteert dat zijn medewerker zich onveilig voelt en zich in hem kan verplaatsen, dan zal hij zich ook gaan afvragen hoe hij dat kan voorkomen, zonder dat de kwaliteit van het programma minder wordt. 

Je kunt je voorstellen dat hij een coach zoekt die daarbij helpt. Of dat de omroep dit doet, wanneer zij hetzelfde signaal vaker krijgen. En inderdaad, je moet hiervoor wel in twee dingen geloven:

• Dat je topkwaliteit kunt leveren, ook wanneer je respectvol met elkaar omgaat én
• Dat mensen in staat zijn om te leren en te veranderen, wanneer ze zich serieus genomen voelen.