De voordelen en nadelen van mediation

/in /door

De voordelen van mediation

  • Lage kosten ten opzichte van een juridische procedure
  • Lage kosten ten opzichte van het laten doorsudderen van het conflict
  • Controle over de uitkomst
  • Mogelijkheid om de relatie te herstellen
  • Mogelijkheid om te leren van wat er gebeurd is
  • Ruimte voor jouw verhaal
  • Snelheid

 

De nadelen van mediation

  • Je moet zelf aan het werk
  • Je moet met de ander aan tafel
  • Je hebt geen garantie op succes

 

Mediation praktijkvoorbeeld 1: de herstelde relatie

Hij was zorgmedewerker, zij vestigingsmanager. Door allerlei omstandigheden was er steeds meer spanning tussen hen ontstaan. Dit had al een paar keer geleid tot ontploffingen, van beide kanten. Uiteindelijk meldde hij zich ziek. Hij sliep slecht, kon zich niet concentreren en was snel emotioneel: boos of verdrietig.

Na een maand ziekte adviseerde de bedrijfsarts mediation. In de voorgesprekken met de mediator kwam vanuit hem veel achterdocht naar boven: hij werd eruit gewerkt, er werd niet naar hem geluisterd, het zou allemaal wel met een exit-regeling eindigen. Vanuit haar, de vestigingsmanager, was er onbegrip en daadkracht. Ze begreep niet waar zijn gedrag vandaan kwam, maar was er ook wel klaar mee. Op deze manier hoefde hij niet te blijven.

In de mediation werden er eerst oude koeien uit de sloot gehaald: die ene keer dat hij pizza had besteld voor een aantal patiënten (“ja maar dat had ik toch zelf betaald?”) en dat verhaal dat zij een collega van hem had weggepest (“dat is maar één kant van het verhaal”). Langzaam ontstond er een patroon: de werknemer voelde zich onzeker en onveilig, de leidinggevende verwachtte meer zelfstandigheid van de werknemer.

 

Het kantelpunt: begrip voor elkaar

Het kantelpunt in de mediation kwam door iets wat hij zei. Hij zei: “ik heb het gevoel dat je niet alles zegt, dat je gereserveerd bent.” De mediator vroeg door: wat maakt dat je dat zegt, welk effect heeft dat op jou? De werknemer gaf aan dat hij er onzeker van werd. Dat hij het gevoel had dat ze geen connectie hadden en dat was voor hem het belangrijkste in elke relatie. 

Aan de kant van de leidinggevende was het even stil. En toen zei zij: “ja, dat klopt wel. dat doe ik heel bewust. Voor mij is werk werk en persoonlijk is persoonlijk. Op werk houd ik afstand, dat is hoe het voor mij werkt.” Voor de werknemer was dit slikken. Dat was niet zijn manier, hij was altijd zichzelf. Het verklaarde wel waarom hij een muur bij haar voelde. 

Doordat dit helder werd, konden ze erover praten en iets meer begrip voor elkaar hebben. Na een weekje bedenktijd gaven ze beiden aan weer samen verder te willen. Nu, twee jaar later, is het nog steeds een goede werkrelatie.

 

Ruimte voor het verhaal en de mogelijkheid om de relatie te herstellen

Dit is een mooi voorbeeld van twee voordelen van mediation. Er is ruimte voor ieders verhaal, waardoor er rust en begrip kan ontstaan. Zonder de mediation was deze relatie zeker geëindigd en hadden ze er beiden een bitter gevoel aan overgehouden. Door de mediation zat er iemand tussen hen in die dwong om te luisteren, de tijd te nemen en in rust door te praten. Was de mediator er niet geweest, dan was het gesprek na 10 minuten geëindigd met geschreeuw.

 

Mediation praktijkvoorbeeld 2: geen garantie op succes

Soms lukt het niet. 85% van de mediations slaagt bij ons, maar 15% niet. Eén van de nadelen van mediation is dat je van tevoren geen slagingsgarantie hebt. Bij de rechter heb je de garantie dat je een uitspraak krijgt, of je die nu leuk vindt of niet. Overigens wordt er in ongeveer een kwart van de zaken hoger beroep ingesteld, dus dan ben je er nog steeds niet…

Maar goed, hoe ziet dat er dan uit, zo’n niet geslaagde mediation? Wij deden een mediation in een groot warenhuis. De werknemer in kwestie was furieus op zijn leidinggevende. In de eerste mediationbijeenkomst schold hij hem de huid vol en weigerde hij te luisteren. Aan het eind van de sessie gaven beiden aan dat dit een zeer onplezierig gesprek was geweest en dat ze nog geen oplossingen zagen. De leidinggevende zei dat wat hem betreft de maat vol was en er afspraken over de beëindiging van het dienstverband moesten worden gemaakt. De werknemer weigerde dit en wilde een gesprek met de leidinggevende van de leidinggevende, de afdelingsmanager. Hier ging de werkgever mee akkoord en dus vond er een gesprek plaats met de werknemer en de afdelingsmanager.

 

Gesprek met de baas van de baas

In dit gesprek luisterde de afdelingsmanager alleen maar. Hij ging niet tegen de werknemer in, stelde af en toe een vraag en zorgde dat hij het begreep. De werknemer werd hier rustiger door en voelde zich gehoord. Aan het eind van het gesprek gaf de afdelingsmanager aan dat hij ook de leidinggevende nog zou spreken en dan met een voorstel zou komen. Dit vond de werknemer een goed idee.

Na een week kwam de afdelingsmanager terug met een voorstel. De werknemer kon overgeplaatst worden naar een ander filiaal, óf er konden afspraken gemaakt worden over een ontslag. De werknemer werd weer boos.Hij had verwacht dat hij gelijk zou krijgen en dat zijn leidinggevende een standje zou krijgen. Nu had hij het gevoel dat hij de schuld kreeg. Hij weigerde.

 

Einde van de mediation

De mediator sprak beide partijen afzonderlijk. Hij vroeg de medewerker wat hij dacht dat er zou gebeuren wanneer hij in gevecht verder ging met zijn werkgever. Dat kon de werknemer niets schelen,hij voelde zich te geraakt. Aan de kant van de werkgever was er ook geen ruimte tot bewegen. De mediator besprak met beiden wat er dan nu zou gebeuren: de werkgever ging formeel een re-integratieplan opstellen voor de nieuwe locatie, de werknemer zei dat hij dat zou weigeren. De werkgever gaf aan in dat geval een loonstop in te stellen. Werknemer zei dat hij het allemaal wel zag aankomen.

De mediator beëindigde de mediation met goedkeuring van beide partijen, omdat er geen bereidheid meer was om met elkaar te praten en te zoeken naar een gezamenlijke oplossing. Ze waren nu een maand verder en hadden geen oplossing voor het probleem.

 

Mediation praktijkvoorbeeld 3: snelheid

Eén van de andere voordelen van mediation is de snelheid van het proces. Wij werden gebeld door een werkgever. De bedrijfsarts had mediation geadviseerd, konden wij dit opstarten? Natuurlijk konden wij dat. Na ondertekenen van de offerte en uitwisselen van de gegevens nam de mediator contact op met werkgever en werknemer. Wat bleek? De situatie liep al 2 jaar. Er was een conflict ontstaan tussen de financieel directeur en de algemeen directeur van een IT-bedrijf. Dit was langzaam over de loop van een jaar steeds erger geworden. Er was geen vertrouwen meer, ze wilden beiden een andere kant op met het bedrijf. Het lukte hen niet om dit uit te spreken.

 

Advocaten worden ingeschakeld

Na ruim een jaar wordt de eerste advocatenbrief verstuurd. De algemeen directeur laat zijn advocaat een brief schrijven waarin hij meedeelt dat hij het vertrouwen in de financieel directeur opzegt en beroept zich op een clausule uit het vennootschapscontract dat stelt dat hij de financieel directeur kan uitkopen. De financieel directeur laat zijn advocaat een brief terugschrijven waarin staat dat hij het hier niet mee eens is en er zeker niet aan mee gaat werken. 

Op de werkvloer praten zij niet meer met elkaar. Ze denken dat ze het geheim kunnen houden voor de werknemers, maar links en rechts blijkt dat dit niet zo is. Het begint effect op de werksfeer en de resultaten te hebben. Na anderhalf jaar meldt de financieel directeur zich ziek, burn out. Advocaten gaan rustig door met brieven schrijven, maar er komt geen oplossing. Na bijna twee jaar wordt, op advies van de HR-afdeling, de bedrijfsarts ingeschakeld. Die adviseert mediation.

 

In mediation wordt het in drie weken opgelost

De mediator krijgt beide directeuren en hun advocaten aan tafel. In eerste instantie is de spanning om te snijden en al vrij snel wordt er geschreeuwd en gescholden. De mediator haalt ze uit elkaar en spreekt beide partijen afzonderlijk. Hier blijkt, nogmaals, hoe hoog het hen zit en hoe graag ze ervan af willen. En het doet pijn. Ooit waren het beste vrienden en ooit hadden ze samen lol en succes in het ondernemen. Nu niet meer.

Door rust en afstand in te brengen lukt het de mediator om een rationeel, oplossingsgericht gesprek op gang te brengen. Er gaan nog twee sessies en een flinke onderhandeling overheen, maar uiteindelijk lukt het hen in 3 weken om tot afspraken te komen waarin de financieel directeur wordt uitgekocht. Beiden zijn enorm opgelucht en zelfs blij. Ze kunnen verder en het is niet uitgesloten dat ze in de toekomst weer samen een biertje gaan drinken. Bij het afsluiten van de mediation verzuchten ze “dit hadden we twee jaar geleden moeten doen….”.

 

Snelheid en lage kosten

Overigens, naast het hierboven genoemde voordeel van snelheid, had deze mediation nog een voordeel. De kosten. Beide directeuren hadden al tienduizenden euro’s aan hun advocaten uitgegeven. De mediation kostte in totaal 6.000 euro. 

Matthijs en mediation

/in /door

Wat is het doel van een mediation?

Het doel van een mediation is om een praktische oplossing te vinden voor een situatie. Om verandering te brengen. Wanneer mensen zich na een mediation in precies dezelfde situatie bevinden als ervoor, dan is een mediation mislukt. Verandering en beweging, kernwoorden voor een mediator. Dat betekent dus ook dat mensen die deelnemen, behoefte moeten hebben aan verandering en moeten willen meewerken aan verandering. 

Wie willen er verandering?

In een situatie zoals bij DWDD is dit de eerste vraag: wil men verandering? We durven wel aan te nemen dat de werknemer die overspannen raakt van de situatie verandering wil. Overigens zal een mediator ook dat checken, want “the assumption is the mother of all fuck-ups”. Maar wil Matthijs wel verandering? In dit soort situaties zijn we geneigd om aan te nemen van niet. Matthijs heeft alle macht. Als hij verandering wil, dan doet hij dat toch gewoon? Dus als hij zich jarenlang zo gedraagt, dan zal dat wel niet zo zijn. We worden meegenomen in het zwart/wit plaatje dat we veel te zien krijgen. De één is goed en het slachtoffer, de ander is slecht en de dader. Maar zo simpel is het nooit. Ook Matthijs zal last hebben gehad van de situatie. Hij zal onmacht hebben ervaren. Hij zal onzeker zijn. Het zou ons niet verbazen als ook Matthijs wel verandering wilde.

Ook de omgeving heeft een rol

In deze situatie gaat het echter niet alleen om Matthijs en zijn medewerker(s). Ook de organisatie heeft een roi. BNNVara kan verandering willen en kan helpen met het creëren van verandering, of juist het tegenhouden ervan. Wanneer een organisatie het normaal maakt om ongewenst gedrag te bespreken, helpen zij alle betrokkenen met veranderen. Maak het niet taboe! Ongewenst gedrag gaat altijd gebeuren, want wat voor de één ok is, is dat voor de ander niet. Grenzen overschrijden hoort bij samenwerken. Door dat te normaliseren én ervoor te zorgen dat dit altijd besproken kan worden, creëer je een gezonde organisatie. 

In het plaatje hierboven zie je twee uitgangspunten voor bedrijven in de omgang met ongewenst gedrag.:

  1. Wij erkennen dat gedrag dat ongewenst is voor zal komen.
  2. Wij zorgen dat ongewenst gedrag op een voor beiden veilige manier besproken wordt.

Door te erkennen dat ongewenst gedrag zal voorkomen normaliseer je het. En maak je het dus ook makkelijker bespreekbaar. Wanneer iets eigenlijk niet kan of mag gebeuren, worden de gevolgen van het bespreken direct enorm. Dan betekent elke vorm van ongewenst gedrag meteen een exit, voor één van twee. Immers, er wordt melding gemaakt van een verboden iets, dus óf de dader moet eruit, óf het slachtoffer liegt (het is géén ongewenst gedrag) en moet er dus uit. en dus wordt niets besproken.

Bij het bespreken is het belangrijk dat dit voor beiden veilig is. Voor het slachtoffer om het te melden en voor de dader om erop te reflecteren. De melding zelf mag niet tot een diskwalificatie van het slachtoffer of de dader leiden. Zij moeten samen de kans krijgen om te onderzoeken of ze een veiliger werkomgeving kunnen creëren. 

Vier soorten organisaties

Dit leidt tot 4 typerende organisatieculturen:

  1. De Conflictbekwame cultuur, veilig. Dit is het ideaal plaatje. Dit betekent niet dat er nooit spanning is, in tegendeel. Maar spanning wordt herkend als zowel normaal als  belangrijk. Het betekent dat er verschillende ideeën of verwachtingen tegelijkertijd spelen. Door die te bespreken kom je tot creativiteit en nieuwe concepten en voorkom je escalatie.
  2. De Machocultuur. Sure, het is oneerlijk en vrouwen krijgen minder betaald. Maar ja, zo is dat nu eenmaal, deal with it. Er wordt tegen je geschreeuwd? Dat hoort erbij wanneer je topprestaties levert, deal with it. Gek genoeg kan een dergelijke organisatie ook lange tijd prima functioneren. De duidelijkheid die geboden wordt zorgt voor selectie: mensen voor wie dit niet werkt (de buitengeslotenen, zij zonder macht) gaan weg. Pas wanneer weggaan niet meer mogelijk is, of de cultuur naar buiten toe invloed krijgt, is het niet meer houdbaar. En tegen die tijd is er natuurlijk een hoop schade op persoonlijk niveau.
  3. De Taboecultuur. Het mag niet bestaan. In situatie 3 komen mensen vast te zitten. In woord klopt het allemaal: er zijn vertrouwenspersonen, reglementen, processen. Maar doordat ongewenst gedrag bij voorbaat wordt verketterd, is het niet meer bespreekbaar. Want door het te bespreken maak je dingen kapot: een succesvol tv-programma, een carrière, een collega. En dus ga je aan jezelf twijfelen. In deze organisatie is er veel ziekte.
    Een ander voorbeeld van deze patstelling is Zwarte Piet en het racisme dat hierbij  ervaren wordt. We vinden dat het besproken moet worden, maar zijn niet bereid te erkennen dat er sprake is van racisme en dat dat er altijd zal zijn, hoe pijnlijk ook. En dus wordt het een taboe en een strijd.
    En let op: accepteren dat het kan gebeuren betekent niet dat je het ook goedkeurt. Maar het sluit wel aan bij de realiteit. In elke relatie. Ook in je huwelijk: je houdt van elkaar en wil elkaar geen pijn doen, maar toch gebeurt dat soms. Wanneer je dit niet bespreekt, of wanneer je dit ontkent, kom je vast te zitten en wordt het erger.
    Dit is de “Conflictparadox”: wanneer het niet goed gaat moeten we dat bespreken, maar we zijn bang dat de relatie eindigt wanneer we het gaan bespreken. Dus bespreken we het niet en eindigt de relatie.
  4. De Dicatuur.Dit spreekt voor zich: de baas heeft gelijk en doet alles goed en daarover valt niet te praten. Sterker nog, praten wordt gestraft.

Ja maar, waar ligt de grens dan?

En dat is het lastige in dit gesprek. We zijn geneigd bij ongewenst gedrag meteen te denken aan gedrag over de grens: aanranding, racistische uitingen. Moet je in die situaties nog met elkaar in gesprek? Moet de dader dan niet gewoon gestraft worden?

In een gezonde, veilige organisatie sluit het één het ander niet uit. Ook wanneer er objectief een grens is overschreden heeft een gesprek meerwaarde. Voor het slachtoffer, zodat die kan delen wat het met hem of haar gedaan heeft, voor de dader, om te leren of excuses aan te kunnen bieden en voor de organisatie, om te laten zien dat iedereen altijd de kans krijgt om gehoord te worden. Dit staat los van eventuele formele gevolgen en straffen.

Overigens, in de situatie met DWDD zoals die nú anno 2022 is, is mediation wellicht een gepasseerd station. Althans, waar het herstel van de relaties betreft. Mediation kan ook gebruikt worden om een deal te maken, de situatie af te ronden. Deal making mediation.   

Grensoverschrijdend gedrag in mediation

Eerder schreven we een artikel over mediation bij grensoverschrijdend gedrag. Hierin staat een stappenplan voor het bespreken van grensoverschrijdend gedrag. Een gebeurtenis wordt dan beschreven aan de hand van de volgende elementen

  • Gebeurtenis
  • Gedachte
  • Gevoel
  • Gevolg

 

Stel, het is 2005 en een willekeurige talkshowhost van een zeer succesvolle talkshow, we noemen hem Bob, zit met een medewerker in een mediation aan tafel. De omroep heeft gezegd “Er is iets gebeurd waardoor iemand zich onveilig voelt. Dat kan gebeuren, maar mag niet zo blijven. Daarom gaan jullie met elkaar in gesprek.”

De mediator zal hen vragen “vertel, wat is er gebeurd?”. Wanneer de medewerker dan gaat vertellen vraagt de mediator aan Bob om nu niet te reageren, maar eerst te luisteren. 

De medewerker vertelt:”We hadden net de uitzending afgerond en ik stond met mijn collega’s te wachten. Bob kwam eraan en begon heel boos te schreeuwen.” 

Hier zal de mediator vragen: “zei hij dat hij boos was, of dacht jij dat?”. 

“Ik dacht dat,” zegt de medewerker, “hij schreeuwde hard en was rood aangelopen.” 

“Ok,” zegt de mediator, “probeer te beschrijven wat je zag en hoorde, niet jouw interpretatie. Dat hoort bij de volgende stap, jouw gedachten bij wat er gebeurde. Bob kan dadelijk zelf vertellen of hij boos was.” (Op de achtergrond schampert Bob “reken maar dat ik boos was”. De mediator knikt naar hem). 

“Hij was rood en praatte hard” zegt de medewerker “en schreeuwde dat ik mijn excuses aan moest bieden. Ik had de verkeerde geluidsband gestart. Dat klopte ook. Toen ik mijn excuses wilde aanbieden schreeuwde hij daar doorheen. Uiteindelijk liep hij weg.”

“Wat waren jouw gedachten hierbij?” vraagt de mediator.

“Ik kon zien dat hij heel boos was. Ik snapte het deels ook wel, want het was een stomme fout. Maar ik vond ook dat dit buitenproportioneel was. Ik snapte niet waarom hij zo kwaad werd.”

“En hoe voelde je je erbij?” vraagt de mediator

Er is even stilte. Dan zegt de medewerker “Ik was bang. En heel erg geschrokken. Ik voelde me klein. Ik had het gevoel dat ik niets waard was. En later werd ik ook boos.”

“Dus dat was het gevolg? Dat je boos werd?”

“Ja, althans, deels. Eigenlijk loop ik sindsdien op eieren. Ik snap wel dat ik zulke fouten niet moet maken, maar doordat hij zo uit zijn dak ging merk ik dat ik nu constant bang ben dat dat weer gebeurt. Ik ga met buikpijn naar mijn werk en durf bijna niets meer zelf te beslissen. Terwijl dat nou juist het leuke was hier: alles gaat snel en je kunt hele mooie dingen maken met anderen. Maar dat lukt niet als je steeds bang bent om fouten te maken”.

“Dus als ik je goed begrijp” zegt de mediator “wil jij graag mooie en goede items maken. Je begrijpt dat er weinig ruimte is voor fouten binnen jullie werk. De manier waarop Bob met jou omging heeft op jou het effect dat je de lol in je werk kwijt bent en met angst rondloopt? Je voelt je onveilig.”

“Ja” zegt de medewerker.

De mediator wendt zich tot Bob. “Bob, kun jij eens vertellen wat er volgens jou gebeurd is? Ik wil je vragen om jouw verhaal te vertellen, niet om te reageren op wat je net hoorde. Dat kan later nog.”

“Ja hoor, prima” zegt Bob. “We zaten middenin de uitzending en ik had net een moeilijk gesprek gehad. Toen moest die band instarten, maar kwam in plaats daarvan het volgende item al. Dan moet ik dat dus on the spot oplossen. En dat terwijl ik op dat moment aan het topsporten ben. Ik moet de gasten laten praten, zorgen voor de flow, schakelen en dat alles live op tv. Dan kan ik dit dus niet hebben. Ik ben hem dat na de uitzending gaan vertellen en ja, ik was best wel boos. Maar dat mag hij ook wel weten. Ik vind dat op ons niveau dat soort fouten niet meer gemaakt mogen worden.”

“Dus jij zat in de uitzending, daar ging iets fout en jij hebt hem hierop aangesproken. Je was boos. Hoe uitte zich dat, die boosheid?”

“Ik ga dan hard praten, ja, dat klopt. En ik heb wel eens gehoord dat ik dan imponerend ben. Ik denk dat dat deels ook mijn lengte is.”

“Wat dacht jij toen je hem confronteerde?” vraagt de mediator

“Ik baalde vooral. Dat dit weer gebeurde.”

“Weer gebeurde?”

“Ja, je werkt je de pleuris om iets goeds neer te zetten, maar dan is er altijd weer iemand die het verpest. We hebben nog nooit een week gehad waarin er niet een of andere screw up was. En daar wordt ik zo moe van. Ik snap niet dat mensen hun werk niet gewoon goed kunnen doen.”

“Je werd er moe van?” 

“Ja, moe ja. Er staat zoveel druk op mij. Ik ben degene die het publiek afrekent op dat soort fouten. En een beetje wanhopig. Ik vraag me dan af of ik hier wel mee door moet gaan, als er telkens weer dit soort dingen gebeuren.”

“Wat bedoel je, “dit soort dingen?”

“Nou gewoon, fouten. En ook zo’n confrontatie daarna. Ik zit er ook niet op te wachten om elke keer weer uit mijn plaat te gaan, maar ik ben ook verantwoordelijk voor het eindresultaat.”

“Dus als ik je goed begrijp” zegt de mediator “voel jij je verantwoordelijk voor het eindresultaat en heb je ook het gevoel dat je daarop wordt afgerekend. Dit zorgt voor veel stress en maakt dat je, wanneer er iets mis gaat, reageert op een manier die jij niet wil zijn. Je voelt je dan machteloos.”

“Ja” zegt Bob.

En hoe gaat dat dan verder?

Hierboven zie je hoe een mediation zou kunnen beginnen. De mediator luistert naar beide verhalen, waar de ander bij zit. Hij doet dit zonder oordeel. Hierna zou de mediator aan beiden vragen om te vertellen wat ze de ander hebben horen zeggen. En als het Bob lukt om te accepteren dat zijn medewerker zich onveilig voelt én als het de medewerker lukt om te horen dat Bob zich machteloos voelt, dan kunnen ze een gesprek hebben over hoe ze dit kunnen voorkomen.

Maar dat is dan maar één medewerker, zeggen jullie. Ja, dat klopt. Dus om de trein aan gebeurtenissen te voorkomen , zal er iets meer moeten gebeuren. En toch kan één zo’n situatie ook in het groot veel doen. Wanneer Bob accepteert dat zijn medewerker zich onveilig voelt en zich in hem kan verplaatsen, dan zal hij zich ook gaan afvragen hoe hij dat kan voorkomen, zonder dat de kwaliteit van het programma minder wordt. 

Je kunt je voorstellen dat hij een coach zoekt die daarbij helpt. Of dat de omroep dit doet, wanneer zij hetzelfde signaal vaker krijgen. En inderdaad, je moet hiervoor wel in twee dingen geloven:

  • Dat je topkwaliteit kunt leveren, ook wanneer je respectvol met elkaar omgaat én
  • Dat mensen in staat zijn om te leren en te veranderen, wanneer ze zich serieus genomen voelen.

 

Exit mediation bij ziekte

/in , /door

Stel, je bent ziek geworden, mede door spanning op het werk. Of je hebt een medewerker die dat is overkomen. Nu zit je ziek thuis en teruggaan is eigenlijk geen optie. Dat is de plek waar je ziek bent geworden. Toch moet dat wel: de werkgever en de werknemer hebben samen re-integratieverplichtingen. Jij hebt recht op je baan als werknemer en als werkgever heb je een dienstverband met iemand en mag je op de inzet van jouw medewerker rekenen. 

Wij komen die situatie, helaas, veel tegen in mediations. Er zijn dan twee opties: óf je herstelt samen de relatie zodat de werknemer kan re-integreren in een gezonde werkrelatie, óf je gaat uit elkaar. Die tweede optie heet ook wel een exit mediation. In dit artikel leggen we je uit hoe dat in zijn werk gaat, waar je op moet letten en wat wel en niet mag.

Wat is een exit mediation?

Een exit mediation is een arbeidsmediation die eindigt met een vaststellingsovereenkomst (VSO) waarmee het dienstverband beëindigd wordt. Dit gebeurt in ongeveer 50% van de arbeidsmediations. Echter, van te voren staat dit niet vast. Elke arbeidsmediation begint neutraal: alles is mogelijk. Pas wanneer beide partijen samen kiezen om de arbeidsovereenkomst te beëindigen kun je, achteraf, spreken over een exit mediation. Een exit mediation kan dus ook niet van te voren “besteld” worden door één van beide partijen. 

Waarom kan ik geen exit mediation kopen?

Bij een mediation is er per definitie sprake van een situatie waarin partijen vast zitten. De één wil A, de ander B en iedereen is teleurgesteld, gefrustreerd of boos. De mediator zorgt voor ruimte. Ruimte waarin iedereen zijn zegje kan doen en alle optie besproken kunnen worden. Op die manier wordt duidelijk wat ieders behoeftes zijn en wat er wel en niet mogelijk is. En uiteindelijk kom je dan bij A, of B of C uit. 

Wanneer echter van te voren al zou worden afgesproken dat het resultaat sowieso B is, wat één van de twee al wilde, dan zet degene die eigenlijk A wil de hakken in het zand en mislukt de mediation. Tijd- en geldverspilling. Overigens betekent dit niet dat jij niet voor jezelf mag beslissen wat je wil. Graag zelfs. Maar de mediation begint altijd neutraal.

Een voorbeeld mediation

Recent rondden wij een mediation af waarin dit speelde. De werknemer was een manager in een groot bedrijf. Hij werkte hier al 16 jaar met veel plezier. Ook zijn werkgever was tevreden over hem geweest. Echter, de afgelopen twee jaar waren er een aantal zaken mis gegaan. De werknemer had te veel hooi op zijn vork genomen gedurende COVID en hij was gebotst met de directie over de koers van het bedrijf. Na deze botsing had hij zich alleen gelaten gevoeld. Uiteindelijk was hij in een burn-out terecht gekomen. Na 4 maanden van langzaam herstel had de bedrijfsarts mediation geadviseerd.

De mediator sprak eerst de werknemer en een vertegenwoordiger van de directie apart. In deze gesprekken bleek dat de afgelopen twee jaar veel schade hadden veroorzaakt. De werknemer zag nauwelijks nog een toekomst bij het bedrijf en ook het bedrijf zelf had daar grote twijfels bij. Er was echter ook veel boosheid over het verleden, vooral bij de werknemer. Daarnaast was hij nog niet belastbaar voor werk en slikte hij antidepressiva. Hij kon daardoor nog niet goed over de toekomst nadenken.

In de mediation werd in het eerste gesprek over het verleden gepraat. De werknemer kon vertellen hoe hij de afgelopen twee jaar had beleefd en de werkgever was bereid daarnaar te luisteren en dat te begrijpen. Ook de werkgever kon vertellen hoe het aan hun kant beleefd was en wat daar de gevolgen van waren. Er was een beetje begrip. Dat maakte het verleden niet ongedaan, maar gaf wel rust.

In het vervolggesprek werd duidelijk dat beiden geen heil zagen in terugkeer in de oude functie. Niet voor de re-integratie en ook niet daarna, wanneer de medewerker weer hersteld zou zijn. Dus werd er eerst naar andere interne opties gezocht, maar die werden niet gevonden.En dus kwam het hoge woord eruit: ze moesten uit elkaar.

De exit onderhandeling

De mediator maakte een nieuwe afspraak met ze om het hierover te hebben: hoe konden ze uit elkaar gaan. De werkgever zou met een eerste voorstel komen en hierin een aantal zaken meenemen:

  • Herstelperiode
  • Opzegtermijn
  • Transitievergoeding
  • Positieve referentie

In de volgende bijeenkomst was er nog geen duidelijkheid over de herstelperiode. De werknemer was nog steeds niet belastbaar voor arbeid en kon dus ook nog niet gaan solliciteren. over de andere drie punten werd wel een akkoord bereikt: de werknemer kreeg 4 maanden opzegtermijn, de wettelijke transitievergoeding en een positieve referentie mee en ging daarmee akkoord. Nu was dus alleen nog de vraag: wanneer kon de opzegtermijn gaan lopen? 

Een risico afweging

In beginsel mogen werkgever en werknemer afspreken wat ze willen over die hersteltermijn. Als de werknemer zegt: “ik denk dat ik me over twee maanden hersteld kan melden, dus dan kunnen de 4 maanden opzegtermijn gaan lopen” en de werkgever gaat daarmee akkoord, dan kunnen ze een VSO tekenen met een opzegtermijn van 6 maanden. De werknemer neemt een risico, want als hij onverhoopt toch nog ziek blijft en daardoor niet kan solliciteren, wordt zijn WW-recht opgeschort. Ook krijgt hij dan geen WIA-uitkering (ziektewet) want daarvoor had hij in dienst moeten blijven. Toch is dit in veel situaties voor beide partijen de beste keuze, omdat het een einde maakt aan onzekerheid en een ongezonde relatie. Dit bevorderd het herstel van werknemer en betekent dat de werkgever ook verder kan. Het alternatief is dat zij beiden blijven hangen in de situatie waar ze in vast zaten, voor geen van beiden goed.

Een advies van de bedrijfsarts en een jurist kan helpen

Wanneer werknemer en werkgever het niet eens worden over de herstelperiode, wordt vaak de bedrijfsarts geraadpleegd. Dat is de specialist op dit gebied die vaak op basis van de huidige symptomen redelijk kan voorspellen hoe lang het herstel van de werknemer nog duurt, nu het conflict is opgelost door middel van de VSO.

De mediator is niet de adviseur van de partijen. Hij kan ze informeren over de regels, maar zal ze niet vertellen wat ze moeten doen. Het kan daarom verstandig zijn om in deze onderhandelingen je te laten adviseren door een advocaat of jurist. De mediator zal deze adviseur dan in de mediation betrekken.

Hoe liep het af met de manager?

De bedrijfsarts dacht dat herstel nog 3 tot 6 maanden zou duren. Partijen werden het uiteindelijk eens over een periode van 5 maanden, dus in totaal 9 maanden opzegtermijn. En dus nogmaals, het klopt dat de werknemer door te tekenen tijdens ziekte een risico nam. Echter had hij zich hierover goed laten informeren en betekende deze deal voor hem zoveel ruimte en rust, dat dat voor hem ruim opwoog tegen het alternatief. En voor de werkgever betekende het een broodnodige afsluiting en de mogelijkheid om een vervanger aan te nemen. Een geslaagde exit mediation dus.

Exit mediation bij Result

De helft van onze mediations (en landelijk geldt hetzelfde, blijkt uit onderzoek van het MfN) eindigt in een exit. 40% in re-integratie en 10% slaagt niet. Het betekent dat al onze mediator gepokt en gemazeld zijn in het begeleiden van die situaties, ook exit mediation bij ziekte. En dat is soms best lastig. Er is in de ziekteperiode vaak weinig contact en daardoor nog minder vertrouwen. Werknemer zijn niet op hun best en werkgever moeten veel opvangen. Daarnaast zorgt de exit-beslissing voor verlies van geld of zekerheid. Allemaal ingrediënten die ervoor kunnen zorgen dat het een vechtscheiding wordt, iets waar niemand beter van wordt. Onze mediators brengen dan rust en overzicht, waardoor iedereen de ruimte heeft om de voor hen juist keuzes te maken.

 

Wat doet een mediator bij een arbeidsconflict?

/in , /door

Wist je dat het gemiddelde aantal arbeidsconflicten in 2021 een stuk hoger lag dan voor de coronacrisis in 2019? Het gaat om ruim 17 procent om precies te zijn. Dat blijkt uit de cijfers van Bedrijvenmonitor van verzekeraar Interpolis (Interpolis, 2021). Opvallend is dat het percentage ontslagen juist afnam met 20%. Een conflict eindigt dus niet altijd in een exit, oftewel een beëindiging van het dienstverband. Helemaal als je er een mediator bij betrekt. Hiermee verhoog je de slagingskans van het oplossen van een conflict en het in stand houden van de relatie. In dit artikel nemen we je mee in de rol die de mediator speelt tijdens een arbeidsconflict.

De taak van een arbeidsmediator

Een mediator is een neutrale bemiddelaar, die onpartijdig en vakkundig de mediation gesprekken begeleidt. De mediator ondersteunt  beide partijen zodat zij hun verhaal kunnen doen en zich gehoord voelen. Door goed te luisteren helpt de mediator partijen zoeken naar wat het conflict écht om gaat en beweging te creëren in een vaak vastzittende situatie. De mediator helpt partijen vervolgens met het onderzoeken van mogelijke oplossingen. De mogelijke oplossingen kunnen liggen in de richting van herstel of beëindiging van de arbeidsrelatie. Als partijen het eens zijn over de mogelijke oplossingsrichting, worden er constructieve, toekomstgerichte afspraken gemaakt. Deze afspraken legt de mediator vast in bijvoorbeeld een Vaststellingsovereenkomst (VSO).

Het mediationproces bij een arbeidsconflict

Benieuwd hoe een arbeidsmediationproces verloopt? Hieronder schetsen we een veelvoorkomend scenario om je een beeld te geven over het verloop.

    1. De bedrijfsarts/vertrouwenspersoon constateert een arbeidsconflict (situationele arbeidsongeschiktheid) en adviseert mediation.
    2. Door de bedrijfsarts of de casemanager van de arbodienst wordt mediation aangevraagd bij Result Mediation.
    3. De mediation procesbegeleider van Result Mediation neemt contact op met de werkgever en verstuurt de offerte.
    4. Na akkoord van de werkgever neemt de mediation procesbegeleider contact op met de werknemer.
    5. De mediation procesbegeleider koppelt partijen aan een mediator.
    6. Er worden individuele voorgesprekken gepland met een mediator indien gewenst.
    7. Geen voorgesprekken? Dan vindt er een online intake plaats aan de hand van een vragenlijst.
    8. Een eerste gezamenlijke bijeenkomst met de mediator vindt plaats op een neutrale gesprekslocatie.
    9. De mediationovereenkomst wordt getekend tijdens het eerste gesprek.
    10. Indien nodig volgen er meerdere gesprekken om oplossingen voor het conflict te bespreken.
    11. De afspraken worden vastgelegd, bij een beëindiging van het dienstverband gebeurt dat in een vaststellingsovereenkomst die door partijen worden getekend.
    12. Einde van de mediation.
Ik wil mijn conflict oplossen

Resultaat inzet arbeidsmediator

Stap 12 is: einde van de mediation. Er zijn hierin twee scenario’s mogelijk. Of er is voldoende vertrouwen en werd er gewerkt aan afspraken voor een duurzaam herstel van de arbeidsrelatie. Of dit vertrouwen in herstel van de relatie ontbreekt en er zijn goede afspraken gemaakt over de beëindiging van de arbeidsrelatie met een vaststellingsovereenkomst (VSO).

Arbeidsmediation levert snel het gewenste resultaat op: 91% van de mediations die Result Mediation doet, slaagt. Ongeveer de helft van de geslaagde mediations eindigt met een beëindiging van de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden, de andere helft eindigt met afspraken over de werkhervatting en re-integratie. Een gemiddelde mediation duurt bij ons circa 5/6 weken.

Hulp nodig van een mediator?

Een mediator is een neutrale bemiddelaar, die onpartijdig en vakkundig de gesprekken tussen beide partijen begeleidt. Kom je er dus samen niet helemaal uit? Een van onze mediators begeleidt jullie graag om samen tot een oplossing te komen.

Conflict oplossen met Mediation

/in , /door

 

AUTEUR
Bel mij Mail mij
Lees meer over de deze Mediator

Uitkomsten van mediation in de praktijk

Om te beginnen eerst wat meer over mogelijke uitkomsten van mediation in de praktijk als gevolg van een conflict. Wanneer mensen bij de arbeidsmediator komen, zijn er twee oplossingsrichtingen voor de situatie. Óf er is voldoende vertrouwen en er wordt binnen de mediation gewerkt aan duurzaam herstel van de arbeidsrelatie, óf dit vertrouwen ontbreekt en er worden goede afspraken gemaakt over de beëindiging van de arbeidsrelatie met een vaststellingsovereenkomst (VSO). Wij zien in de praktijk dat 62% van de mediations eindigt in een beëindiging van de arbeidsrelatie en 30% met afspraken over het herstel. De overige mediation zaken slagen niet.

Conflict oplossen op de werkvloer met mediation: welke oplossingsrichting?

De arbeidsmediator vraagt partijen niet al direct om een keuze te maken tussen het herstel of een beëindiging van de arbeidsrelatie als oplossing van het conflict. Vaak hebben mensen elkaar al weken of maanden niet meer gesproken en als ze elkaar al gesproken hebben, dan vaak niet goed. Hierdoor heeft niet iedereen alle informatie en is het beeld van de situatie vaak negatiever dan nodig. De mediator zal eerst vragen of beide partijen hun verhaal willen doen en zoeken naar wat écht belangrijk is voor beide partijen. Pas als die informatie voor iedereen duidelijk is, wordt er naar de toekomst gekeken in de vorm van een oplossing van het conflict.

Hoe werkt mediation?

Voorbeelden van mediations bij conflicten op de werkvloer

Hieronder twee voorbeelden van arbeidsmediations die het gevolg waren van een conflict op de werkvloer. Eén waar partijen besloten samen verder te gaan en één waar het tot een beëindiging van de arbeidsovereenkomst kwam. Beide casussen zijn authentiek, de namen zijn gefingeerd.

Voorbeeld mediation één: samen verder na de mediation

Context van het conflict

Bart is via een bedrijfsovername terecht gekomen bij een groot, Amerikaans bedrijf. De bedrijfscultuur is totaal anders dan bij het veel kleinere familiebedrijf waar Bart 20 jaar werkzaam is geweest. Bart maakt zich zorgen over zijn baan want zijn beeld is dat het Amerikaanse bedrijf het liefst zo snel mogelijk van alle oudere en duurdere werknemers af wil. Hij weet dat de banen niet voor het oprapen liggen en dat zijn studerende kinderen nog behoorlijk wat gaan kosten de komende jaren. Zijn baan verliezen is een schrikbeeld. Bart ervaart spanningen en wordt er niet vrolijker op. Het zit hem hoog en hij lucht zijn hart tijdens een lunchpauze bij een van zijn collega’s.

Tijdens zijn functioneringsgesprek een paar weken later, wordt Bart aangesproken door zijn leidinggevende Pascal op zijn negatieve uitlatingen over de organisatie tegen collega’s. Hij krijgt te horen dat, wanneer hij het niet naar zijn zin heeft bij zijn nieuwe werkgever, hij beter op zoek kan gaan naar een andere baan. “Zie je wel”, denkt Bart, ze willen van me af. Er knapt iets: het zweet breekt hem uit, hij voelt hartkloppingen en gaat hyperventileren. Na een slapeloze nacht meldt hij zich de volgende dag ziek en hij brengt direct een bezoek aan zijn huisarts.

De huisarts adviseert op basis van de klachten en het verhaal van Bart dat hij een poosje rust moet nemen. Pascal vertrouwt de ziekmelding niet helemaal en schakelt conform het verzuimprotocol van het bedrijf de arbodienst in voor een spoedconsult. Dit schiet helemaal in het verkeerde keelgat bij Bart want hij is nog nooit ziek geweest en nu direct een spoedcontrole! Hij heeft nu helemaal geen goed woord meer over voor zijn werkgever. De bedrijfsarts constateert een arbeidsconflict en adviseert conform Stecr-richtlijnen mediation. Binnen een paar werkdagen start de mediation.

De mediation

Conform de werkwijze van Result Mediation wordt gestart met individuele online voorgesprekken. Met name voor Bart was het, gezien de emoties die er bij hem speelden, noodzakelijk dat er zo’n voorgesprek kwam. Het was belangrijk dat hij eerst zijn verhaal kon doen en kon kennismaken met de mediator. Bij aanvang van het voorgesprek roept Bart het nog maar over één ding te willen hebben en dat is afscheid nemen van deze ‘hond van een werkgever’. Ook vertelt hij over zijn studerende kinderen en zijn zorg om niet meer aan de bak te komen. Er wordt uitleg gegeven over de mogelijkheden binnen mediation en de verschillende scenario’s worden besproken. Bart gaat naar huis met het advies om alles nog eens goed te laten bezinken en alle plussen en minnen van de verschillende opties nog eens op een rijtje te zetten.

Tijdens de eerste gezamenlijk bijeenkomst blijkt Bart wat rustiger te zijn. Hij vertelt zijn verhaal aan zijn leidinggevende. Door verschillende interventies van de mediator lukt het om uit de verwijtende sfeer te blijven en op een constructieve manier het gesprek te voeren. De leidinggevende geeft aan dat men Bart als vakman erg waardeert en dat men hem graag binnenboord wil houden. Er wordt gesproken over de overname en hoe dit door Bart is ervaren. Spookverhalen worden uit de wereld geholpen en er wordt uitleg gegeven over de visie van het bedrijf.

Aan het einde van het eerste gesprek is de lucht tussen Pascal en Bart geklaard. Nog wel ligt er een dingetje met de collega van Bart die zijn negatieve uitlatingen aan de leidinggevende heeft overgebracht. In overleg wordt besloten deze collega uit te nodigen bij de vervolgbijeenkomst om ook tussen hen de lucht te klaren. Tijdens de tweede bijeenkomst blijken de intenties van de “klikkende” collega niet slecht. Hij wilde een signaal afgeven omdat hij wel zag dat het niet goed ging met Bart. Pascal steekt de hand in eigen boezem en biedt zijn excuses aan dat hij dat signaal niet goed heeft opgepakt.

Er wordt overeengekomen een streep te zetten onder het verleden en lering te trekken hoe het niet moet. Verder wordt er afgesproken dat er voorlopig wekelijks overleg zal zijn tussen Pascal en Bart om een vinger aan de pols te houden hoe het gaat. Tot slot wordt er ook de afspraak gemaakt dat Bart de maandag na de bijeenkomst weer aan de slag zal gaan, maar dat ze samen bij de koffie het team eerst zullen bijpraten over de afgelopen periode, de mediation en de uitkomst daarvan: dat ze er voor gaan om de arbeidsrelatie verder te herstellen. Iedereen is opgelucht en tevreden met de uitkomst van de mediation.

De oplossing van het conflict

Samen verder was de beste oplossing voor beide partijen. De werkgever behoudt een waardevolle medewerker en de medewerker behoudt zijn baan. Mede doordat partijen al vrij snel met elkaar om de tafel konden, was het tij nog te keren. Doordat Bart in het voorgesprek zijn emoties al had kunnen laten gaan en vertrouwen had in de mediator, lukte het om het eerste gesprek op een constructieve wijze te laten verlopen, de “angel” was er voor een deel al uit. Ook gaf Bart na afloop aan dat het hem had geholpen “zijn knopen te tellen”, door met een onpartijdige derde de verschillende scenario’s onder ogen te zien. Dit had hem toch wel wakker geschut.

Voorbeeld mediation twee: exit-mediation, een beëindiging van de arbeidsovereenkomst

Context van het conflict

De directie van een zorginstelling had kritiek op het functioneren van een verzorgende (we noemen haar hier Wilma) en wilde komen tot beëindiging van de arbeidsovereenkomst. Wilma had zich ziekgemeld en was opgeroepen bij de bedrijfsarts. De bedrijfsarts constateerde dat er geen sprake was van ziekte of gebrek, maar van een arbeidsconflict. Hij adviseerde een interventieperiode van twee weken en om met elkaar in gesprek te gaan samen met een mediator. Via de verzuimcoördinator kwam de aanvraag per mail bij Result Mediation binnen.

Tot negen maanden geleden was er wel van tijd tot tijd kritiek geleverd op het functioneren van Wilma, maar het had niet tot onvoldoende beoordelingen geleid. Na een afwezigheid van vier maanden vanwege een hernia-operatie, kwam Wilma terug op het werk teneinde geleidelijk te re-integreren. Tijdens haar afwezigheid was door of namens cliënten en collega’s ernstige kritiek geuit op de kwaliteit van werken van Wilma. Dit sloot aan bij de beelden die de directie min of meer al had. Dit had vervolgens tot de conclusie geleid dat haar positie onhoudbaar was geworden volgens de directie. Er waren al advocaten ingeschakeld en namens de werkgever was er al een voorstel gedaan tot beëindiging van de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden met een toepassing van de transitievergoeding.

De mediation

De mediator startte met de individuele voorgesprekken met beide partijen om de drempel voor de start van de mediation te verlagen en om de mediator een indruk te geven wat partijen hoopten te bereiken, zodat zij haar regie daarop kon aanpassen. Het werd de mediator duidelijk, dat Wilma zeer verontwaardigd was over de gang van zaken en haar recht wilde halen, en dat de directie vastbesloten was om tot beëindiging van de arbeidsovereenkomst te komen ook al besefte die zich dat de dossieropbouw niet best was en zij het ook sneu vond voor Wilma. De week daarop vond het eerste mediationgesprek plaats, waarbij de directeur aanwezig was en de direct leidinggevende, terwijl Wilma zich liet ondersteunen door haar partner.

Dat gesprek begon zoals gebruikelijk met het doornemen en vervolgens ondertekenen van de mediationovereenkomst. Daarna konden beide partijen hun verhaal doen, waarbij de mediator haar technieken hanteerde, zodat beide partijen na verloop van tijd het gevoel hadden dat wat zij te zeggen hadden duidelijk genoeg over tafel was gekomen. Overtuigen deden zij elkaar niet, zoals eveneens gebruikelijk.

Vervolgens werden de belangen van beide kanten via vragen van de mediator expliciet gemaakt. Voor de zorginstelling waren dat onder meer het verbeteren van de beoordeling van het functioneren van de instelling en betere collegiale verhoudingen. Tevens het beperken van de financiële nadelen van het moeten beëindigen van deze arbeidsovereenkomst. Voor Wilma ging het om haar reputatie, werk en inkomen.

Hoewel het gesprek soms fel verliep en emoties werden getoond, wilden beide partijen direct op dezelfde dag bezien of er een oplossing kon worden gevonden. Wilma zag wel in, dat als zij zou eisen om te blijven werken bij deze instelling, zij geen makkelijke tijd tegemoet zou gaan. Zij zag in het risico te lopen dat de oordelen van de directie steeds meer zouden worden onderbouwd met voorbeelden van zaken, die mogelijk zouden worden uitvergroot. Anderzijds was zij vol woede over wat in haar beleving onrecht was, wat haar werd aangedaan. In overleg met haar man kwam ze tot het standpunt dat zij in zou stemmen met beëindiging van de arbeidsovereenkomst, wanneer zij twee keer de transitievergoeding zou ontvangen.

De directie reageerde, dat zij dan net zo goed direct naar de kantonrechter kon stappen aangezien dit niet acceptabel was. Daarop nam de mediator de partijen apart om te bezien of een oplossing gevonden kon worden voor de impasse. Beide partijen wilden nu doorpraten: of ze kwamen er nu uit of ze kwamen er niet uit.

De oplossing van het conflict

Na deze aparte gesprekken werd de gezamenlijke bijeenkomst hervat. De directie gaf aan, dat er hen veel aan gelegen was om op een respectabele manier uit elkaar te gaan. Naast allerlei andere aspecten, die al aan de orde waren geweest voor een mogelijke oplossing, stelde de directie voor om anderhalf keer de transitievergoeding te betalen. Dit om zo het inkomensverlies enigszins te compenseren. Omdat het een beëindiging met wederzijds goedvinden betreft, waarbij werd voldaan aan bepaalde voorwaarden kon Wilma rekenen op een WW-uitkering indien zij niet tijdig een andere baan zou vinden. Dit voorstel werd door Wilma geaccepteerd.

Daarna werd hetgeen overeengekomen de volgende dag door de mediator vastgelegd in een concept vaststellingsovereenkomst. Beide partijen kregen de gelegenheid hun advocaat te raadplegen. Met enkele kleine tekstaanpassingen werden partijen het daar binnen een week
over eens en werd deze vaststellingsovereenkomst ondertekend, waarna de mediation uiteraard beëindigd was.

Al met al waren er nog geen 3 weken verstreken tussen start en de succesvolle beëindiging van deze mediation. Gemiddeld duurt bij ons een mediation slechts 5/6 weken.

Is mediation een zakelijke oplossing?

/in /door
AUTEUR Connie Witjens
Bel mij Mail mij
Lees meer over de deze Mediator

Regelmatig hoor ik van werkgevers “Waarom mediation? Ik heb helemaal geen conflict op de werkvloer, waarom zoekt mijn werknemer niet gewoon een andere baan als hij/zij hier niet meer gelukkig is?!”
Met de uitleg dat sprake is van een conflict wanneer een van beide partijen een conflict ervaart, kom ik dan meestal niet weg. Daar is wat meer uitleg voor nodig.

Gevoel vanuit de werkgever

Mijn ervaring is dat werkgevers een arbeidsconflict nogal eens zien als een zakelijk geschil en dat zij het ook op die manier willen oplossen: “zakelijk”. Daarmee wordt bedoeld: “snel en met zo min mogelijk kosten en gedoe”. Vanuit het perspectief van de werkgever bezien is dit logisch. Een werkgever heeft nou eenmaal meer op zijn bordje dan alleen het dossier van die ene werknemer.

Gevoel van de werknemer

Voor de werknemer voelt het meestal heel anders. Hij/zij ervaart spanningen en stress door de situatie op het werk. Vaak zo veel stress en spanningen dat hij/zij geen andere uitweg meer ziet dan een ziekmelding. Niks zakelijk geschil, hij/zij voelt het aan den lijve, is geraakt in zijn/haar wezen, tot diep in de ziel. Ook niet vreemd wanneer je bedenkt dat werk voor een groot deel bepaalt wie we zijn. Problemen in de werksituatie doen dan iets met de identiteit van de werknemer, met hem/haar als mens.

Verschillende golflengtes

Daar ontstaat dan het probleem: de werkgever praat vanuit een zakelijk perspectief terwijl de werknemer vanuit emotie praat. Verschillende golflengtes dus. Dit maakt het lastig om elkaar te horen en te begrijpen, en te praten over een oplossing.

Zolang partijen niet naar elkaar kunnen luisteren verzandt een gesprek in het herhalen van standpunten over en weer. Een mediator maakt de verbinding en helpt werkgever en werknemer om op dezelfde golflengte te komen. Als er meer begrip voor elkaars standpunt is, kan er daadwerkelijk aan een oplossing gewerkt worden.

Uitvoering van mediation

Mediation is bij uitstek een oplossings- en toekomstgericht middel. De gemiddelde doorlooptijd van een mediation is 4-6 weken, dat is kort, afgezet tegen de duur van een juridisch proces. De kosten bedragen gemiddeld 1.500 tot 2.000 euro, ruim minder dan de 6.000 euro die een juridisch procedure kost. Bovenop de voordelen die mediation kan bieden op het gebied van tijd en geld, wordt door beide partijen vaak als de grootste winst ervaren dat er in goed overleg tot een oplossing is gekomen en dat partijen elkaar in de ogen kunnen kijken. Bovendien is er altijd nog een kans dat de arbeidsrelatie kan worden hersteld en behouden.

Dus, ook al ervaart een werkgever vaak helemaal geen conflict, hij/zij wil wel graag een oplossing en liefst een snelle en duurzame oplossing. En mediation kan zeker gezien worden als een zakelijke oplossing.

5 tips van de mediator voor een gezellige kerst

/in , /door
AUTEUR
Bel mij Mail mij
Lees meer over de deze Mediator

We hebben er zin in en kijken er tegenop. Kerst. Met de familie, met vrienden, op kantoor, waar dan ook. Het eerste uur is gezellig, daarna ontstaat de spanning en het eindigt met schreeuwen of tranen. Je ziet het van een kilometer afstand aankomen, en toch gebeurt het steeds weer.

Hieronder een paar tips van de mediator voor een betere Kerst. Wat we er niet in opnemen is “minder alcohol”. Dat is absoluut waar, maar valt buiten onze expertise. De 5 tips van de mediator:

1. Heb lage verwachtingen: de volgende formule geldt altijd: succes = resultaat – verwachtingen. Dus, hoe lager de verwachtingen, hoe groter het succes!

2. Ga niet redden, dan kom je in de drama driehoek. Als je moeder en je zus ruzie maken (zoals ze dat al decennia doen) ga het dan niet opnemen voor de één of de ander. Dan wordt je onderdeel van het probleem. Ga ze ook niet veroordelen of boos op ze worden, dat heeft hetzelfde resultaat. In plaats daarvan:

3. Als je een ruzie ziet ontstaan, benoem dan de emoties van beiden: “klinkt alsof jullie hier allebei boos van worden” of “ik heb het gevoel dat jullie allebei geïrriteerd zijn”. Ze zullen dit dan hoogstwaarschijnlijk ontkennen, waarop jij kunt zeggen “oh ok, hoe is dit dan wel voor je?”.

4. Bereid één actief luisteren skill voor voor wanneer jij in een ruzie terecht komt. Bij voorbeeld samenvatten. Als je merkt dat je meer aan het schreeuwen dan aan het luisteren bent, haal je een keer diep adem en zeg je “ok, dus als ik het goed begrijp zeg jij ………”. En dan geen MAAR erachteraan, maar gewoon de stilte laten vallen.

5. Leer het nummer van Result Mediation uit je hoofd: 020-2050239. De meeste mensen houden op met ruzie maken als je met een mediator dreigt!

Ontslag tijdens ziekte: kom tot een oplossing

/in , , , /door

Hoe omgaan met ontslag tijdens ziekte?

Ontslag tijdens ziekte komt vaak ter sprake. Zowel werkgever als werknemer ziet doorgaan met de arbeidsovereenkomst eigenlijk niet zitten. Daar is geen vertrouwen in, niet in elkaar en niet in de samenwerking. En dat is oké. Soms is het op. En dan willen beide partijen verder. De vraag is alleen hoe.

“Nee”, zegt de apothekersassistent, “ik ga echt niet ontslag nemen, want ik ben ziek. Mijn advocaat heeft me dat afgeraden.” “En wil je dan wel terug?” vraag ik. “Nee! je hebt toch gezien hoe dat gaat, ik kan daar echt niet terug, dan word ik alleen maar zieker!”.

Hulp nodig?
Bel mij Mail mij

Het is noodzakelijk om op één lijn te komen rondom de situatie. Hoe dit vaak loopt leggen we uit aan de hand van onderstaande praktijkcase. Door middel van arbeidsmediation is er veel bespreekbaar te maken, waardoor we in 90% van de gevallen tot een oplossing komen.

De onzekerheid die speelt bij ontslag tijdens ziekte

Er ontstaat nu onzekerheid, bij beide partijen. Google maar eens “kan ik akkoord gaan met ontslag als als ik ziek ben?” en je krijgt allemaal hits die zeggen dat het wel kan, maar het je afraden. En dat klopt. Ook de werkgever zal geadviseerd krijgen om heel voorzichtig te zijn en niet akkoord te gaan met een ontslag tijdens ziekte. Allemaal correct. Maar ja, dat lost de situatie niet op. Hierdoor zit je vast in een cirkel: een werknemer is of blijft ziek door het conflict, het conflict bestaat door de arbeidsrelatie, maar de arbeidsrelatie kan niet beëindigd worden door ziekte en ze zijn of blijven ziek door het conflict, et cetera. Zo ook mijn apothekersassistent.

Het was iedereen duidelijk dat de liefde helemaal voorbij was, maar ze kwamen niet uit de impasse. Om hieruit te komen zijn duidelijkheid, opties en moed nodig.

1. Duidelijkheid van de situatie

Ik bevestigde aan de apothekersassistent, we noemen haar verder Sandra, wat haar advocaat haar ook had verteld: wanneer een werknemer meewerkt aan het beëindigen van een arbeidsrelatie tijdens ziekte, verliest hij of zij daarmee het recht op een ziektewet (ZW) of WIA-uitkering. De werkgever heeft de verplichting om jou twee jaar lang door te betalen en jij moet de werkgever daarbij helpen. Als je dat niet doet, kun je niet bij het UWV terecht. Maar, dat geldt niet voor een WW(werkloosheidswet)-uitkering. Wanneer jij als werknemer meewerkt aan de beëindiging van de arbeidsrelatie terwijl je ziek bent, maar je kunt na de opzegtermijn wel solliciteren en een nieuwe baan zoeken, dan heb je “gewoon” recht op een WW-uitkering. Het UWV kijkt dan helemaal niet meer naar of je wel of niet ziek was.

2. Opties bespreken

In een mediation trek ik de ziekte los van de oplossing. Ik besprak dus met Sandra en haar werkgever het volgende: “we gaan hier niet komen tot een beëindiging van de arbeidsovereenkomst tijdens ziekte.”. Beiden knikten ze, ook de werkgever had dat namelijk afgeraden gekregen in verband met premierisico’s en goed werkgeverschap. “Maar jullie willen wel dat er rust en duidelijkheid komt. Om te herstellen en om door te kunnen met de apotheek.”. Wederom knikten beide partijen. “Mijn voorstel is dat we het herstel en de datum van herstel even parkeren, daarvoor kunnen we later eventueel ook een advies aan de bedrijfsarts vragen. Laten we nu eerst kijken naar een oplossing voor als je straks weer hersteld bent. Onder welke voorwaarden kunnen jullie dan uit elkaar gaan?”

Hierna begon een onderhandeling over een opleidingsbudget, concurrentiebeding, ontslagvergoeding (transitievergoeding), opzegtermijn en alles wat er verder nog bij kwam kijken. Het enige waar we het nog niet over hadden was de hersteldmelding en dus ook nog niet over de einddatum. We spraken af dat de opzegtermijn van twee maanden in zou gaan na de hersteldmelding.

3. Moed van de deelnemers

Hierdoor ontstaat er licht aan het eind van de tunnel. Sandra zag een toekomstmogelijkheid, waardoor haar herstel ook versnelde. We gingen uit elkaar met een principe-akkoord over de voorwaarden voor na het herstel en ik sprak af dat ik hen beiden drie dagen later zou bellen om te bespreken hoe nu verder te gaan. Toen ik Sandra belde was het eerste wat ze zei: “ik heb voor het eerst in een half jaar weer lekker geslapen! Ik had niet gedacht dat dit een mogelijkheid was.”.

Op mijn vraag wanneer ze dacht weer hersteld te zijn zei ze: “Ik denk dat dat binnen 6 weken wel kan.”. Ik vroeg haar of ik kon voorstellen aan de werkgever om die termijn aan te houden bij het bepalen van de einddatum. Na overleg met haar advocaat ging ze daarmee akkoord. Ook de werkgever ging akkoord en was erg blij met de duidelijkheid en de beweging.

Bedrijfsarts inschakelen

Als Sandra niet zelf met een herstelddatum was gekomen, had ik voorgesteld om aan te sluiten bij het advies van de bedrijfsarts. Dit was ook al in de mediation besproken. De bedrijfsarts krijgt dan een werknemer op het spreekuur (of aan de telefoon) met de volgende vraag: “Gezien het feit dat het conflict is opgelost (door de afspraken over de beëindiging van het dienstverband), hoeveel tijd denkt u dan dat ik normaal gesproken weer nodig zou hebben om volledig te herstellen?”.

Soms wil een werkgever of werknemer hoe dan ook een advies van de bedrijfsarts, om zeker te weten dat het herstel reëel is. Als het dat niet is, en een werknemer wordt weer ziek (of blijft ziek), kan dat onverwachte gevolgen voor werkgever of werknemer hebben. Bij dergelijke afspraken wordt de werknemer over het algemeen vrijgesteld van werkzaamheden, ook tijdens de re-integratie. De werksituatie levert immers spanning en ziekte op, dus daar is niemand bij gebaat.

Arbeidsmediation inzetten bij ontslag tijdens ziekte

Mediation is een gestructureerde bemiddeling. Een neutrale en onafhankelijke mediator begeleidt conflictpartijen naar een oplossing. Een oplossing die voor elke partij acceptabel is. De mediator stimuleert de partijen om op constructieve wijze de situatie te bespreken en tot afspraken te komen.

Advies aan de Hoge Raad: werkgever moet slapende dienstverbanden beëindigen

/in , , /door

Advies aan de Hoge Raad: werkgever moet slapende dienstverbanden beëindigen

Slapend dienstverband

Werkgevers moeten werknemers na twee jaar ontslaan als duidelijk is dat zij niet meer aan het werk gaan. Werknemers mogen niet met een zogenaamd “slapend dienstverband” in dienst worden gehouden.

Vorige week heeft de advocaat-generaal dit over de toelaatbaarheid van “slapende dienstverbanden” gesteld, in een advies aan de Hoge Raad.

Hulp nodig?
Bel mij Mail mij

Transitievergoeding

Sinds 2015 zijn werkgevers verplicht om werknemers bij ontslag na twee jaar ziekte een transitievergoeding te betalen. Door een arbeidsongeschikte werknemer in een slapend dienstverband te houden wisten werkgevers deze verplichting te omzeilen. Om hoeveel “slapende dienstverbanden” het gaat is niet duidelijk, geschat wordt op enkele duizenden.

Om werkgevers tegemoet te komen om slapende dienstverbanden te beëindigen is het vanaf april 2020 mogelijk om met terugwerkende kracht de ontslagvergoeding die aan arbeidsongeschikte werknemers wordt betaald, terug te krijgen van het UWV.

Rugklachten

De Hoge Raad onderzoekt de kwestie van slapende dienstverbanden op verzoek van de Limburgse Rechtbank. Daar dient een zaak van een werknemer met rugklachten die na jarenlang lichamelijk werk, langdurig thuis zit. Hij eist ontslag en een transitievergoeding maar zijn werkgever weigert dit. De vraag aan de Hoge Raad was: wie heeft gelijk?

Het advies van de advocaat- generaal luidt dat wanneer een “slapende werknemer” ontslag vraagt, een werkgever dat moet verlenen. Alleen als een werkgever goede redenen heeft om het dienstverband in stand te houden, bijvoorbeeld als er uitzicht is op re-integratie, kan hij ontslag weigeren.

Wakker schudden

Dus zullen er de komende periode zullen meer slapende dienstverbanden wakker geschud worden. De werkgever of de werknemer kan daartoe het initiatief nemen. Het gesprek tussen beide zal na een periode van weinig tot geen contact weer op gang gebracht moeten worden om afspraken te maken over het beëindigen van het dienstverband. Voor beiden kan dat veel vragen oproepen en onduidelijkheid geven over wat je moet verwachten. Mediation bij het beëindigen van een sllapend dienstverband kan een optie zijn.

Graag helpen wij jullie daarbij, bel ons met vragen of laat ons dat gesprek om een neutrale en onpartijdige manier ondersteunen om dit goed en efficiënt op te lossen.

Connie-Witjens

Help, ze bieden te veel!

/in , , , , /door

Help, ze bieden te veel!

Stel, je begeleidt een onderhandeling en beide partijen laten jou vertrouwelijk hun bod weten. Normaal gesproken zit daar dan licht tussen. Maar wat doe je wanneer ze (ruim!) overlappen?

Lose-lose

Helaas eindigen arbeidsmediations regelmatig in een beëindiging van de arbeidsovereenkomst. Er is dan te veel gebeurd om nog met elkaar te werken aan herstel en behoud van de arbeidsrelatie. Partijen hebben zich ingegraven in juridische standpunten en men kan elkaar niet meer als “mens” zien maar alleen nog als “kwade genius”.  De weg terug wordt daardoor afgesneden en praten over een nette afscheidsregeling wordt hierdoor ook lastig: de werkgever wil in dergelijke, geëscaleerde situaties er het liefst zonder enige vorm van vergoeding af komen, terwijl de werknemer juist de werkgever zoveel mogelijk in de portemonnee wil treffen.

Exit-mediation

Met deze ervaringen in het achterhoofd was ik zeer verwonderd toen ik in een zaak het omgekeerde meemaakte. Het mediationtraject werd op uitdrukkelijk verzoek van beide partijen met individuele voorgesprekken gestart. In de voorgesprekken bleken partijen zeer resoluut: “no way” dat ze nog met elkaar wilde praten over herstel van de relatie. Sterker nog, ze wilde helemaal niet meer met elkaar in gesprek. Beiden wilden nog maar 1 ding: een pendelmediation met als doel de arbeidsrelatie te beëindigen. Door beide partijen werd een adviseur naar voren geschoven met het verzoek om via de adviseur te trachten tot overeenstemming te komen. Zij vonden het te belastend om zelf over een afscheid te praten. Na de ondertekening van de mediationovereenkomst door partijen en adviseurs heb ik de beide adviseurs verzocht in overleg met hun cliënt een voorstel te maken waarmee cliënt zou kunnen leven en dat in eerste instantie naar mij te sturen. Mijn gedachte was om zo in kaart te brengen wat de ideeën omtrent afscheid nemen waren en om vervolgens af te kunnen tasten welke belangen daarbij een rol spelen. Mijn verwachting was dat de biedingen ver uit elkaar zouden liggen. Dat is eigenlijk altijd zo!

Verassing

Groot was mijn verbazing toen bleek dat de werkgever meer aanbood dan de werknemer vroeg. Mijn eerste impuls was: `kat in het bakkie`, maar zo simpel bleek het toch niet. Want hoe zat het dan met mijn neutraliteit en onpartijdigheid? Hield ik mijn mond richting werkgever, dan bevoordeelde ik de werknemer. Hield ik mijn mond richting werknemer, dan werd werkgever daar beter van……

Na collegiaal overleg, geen van mijn ervaren collega’s bleken dit ooit te hebben meegemaakt, heb ik besloten om open kaart te spelen en de situatie aan beide partijen voor te leggen. Men gaf aan mijn openheid te waarderen maar vervolgens gebeurde waar ik al een beetje huiverig voor was: de adviseur van werknemer kwam met allerlei excuses waarom het voorstel dat hij eerder namens zijn cliënt had gedaan achteraf bezien niet klopte en hij kwam met een “tegenvoorstel” dat hoger was dan het eerste voorstel van werkgever. Dit schoot bij werkgever in het verkeerde keelgat waardoor wat “kat in het bakkie” leek alsnog dreigde te escaleren.

Mediation

Door goed in te zoemen op de belangen in plaats van mee te gaan in de ontstane discussie tussen de betrokken adviseurs (belangen waren: gemoedsrust, duidelijkheid, voorkomen imagoschade) is er uiteindelijk toch een middenweg gevonden. Zowel werkgever als werknemer konden met het gevoel “winst te hebben behaald” de mediation afronden. Werknemer kreeg meer dan zij in eerste instantie had gevraagd en werkgever hoefde minder te betalen dan hij had begroot. Uiteindelijk gaven ze beiden aan dat ze de duidelijkheid en de gemoedsrust die er door het bereiken van de oplossing was ontstaan het belangrijkste vonden. Mooi toch??