Een conflict op de werkvloer begint vaak door een gebrek aan interesse in de ander
Felix Merks reist heel Europa door om, tot bij de European Space Agency aan toe, ruzies en conflicten op de werkvloer op te lossen. De kern van het probleem is bijna altijd hetzelfde: een gebrek aan interesse in de ander. In het Nederlands Dagblad vertelde Felix Merks over conflicten op de (internationale) werkvloer.
Result Mediation, door Felix Merks opgericht in 2004, is inmiddels uitgegroeid tot de grootste mediator-organisatie van Nederland. Jaarlijks lossen ze zo’n 1200 ruzies op, vooral bij grote multinationals. ’Conflicten zijn een groeimarkt’, constateert Merks (48) droogjes. ‘Vroeger bleven mensen 25 jaar bij een bedrijf, totdat ze een gouden horloge kregen. Tegenwoordig zijn mensen flexibeler. Ze verwachten ook zo’n flexibele houding van een werkgever en als werkgevers niet leveren, vinden ze daar wat van, want we zijn eveneens mondiger geworden. Daar krijg je conflicten van.’
Maar jullie worden niet bij ieder meningsverschil gelijk ingehuurd, toch?
‘Nee, pas als het echt escaleert. Vaak heeft dat te maken met het onvermogen van managers om met conflicten om te gaan. Zij doen het liefst alsof er niets aan de hand is en een conflict wordt onder het tapijt geschoven. Dat werkt misschien tijdelijk, maar later ontploft het in je gezicht. Dan wordt er naar een schuldige gezocht, wat ook al niet constructief werkt. Want: de hele sfeer en context binnen een organisatie zorgt voor een conflict, niet één persoon. Toch gebeurt dat vaak. Dat leidt tot onbegrip en voor je het weet, is het een juridisch gevecht.’
Wat ziet u veelal misgaan?
‘Heel basale communicatie. Eigenlijk komt het neer op een gebrek aan interesse in de zienswijze van de ander. Twee weken geleden begeleidde ik een discussie. Een werknemer zei dat iets ‘niet waar’ was, waarop zijn manager – een man met 500 werknemers onder zich – reageerde met: ‘Dus je zegt dat ik een leugenaar ben? Dat ik naar werk kom om te liegen?’ Als dat het niveau is waarop je met iemand van mening verschilt, escaleert het natuurlijk snel. Een betere reactie was geweest: ‘Wat maakt dat je dat zegt?’ Blijkbaar is het moeilijk om bij de inhoud te blijven en naar de ander te blijven luisteren. Die heeft waarschijnlijk een ander perspectief dan jij en daar moet je samen uit zien te komen.’
U komt ook bij werkgevers met veel verschillende nationaliteiten in dienst. Wat gebeurt daar?
‘Hetzelfde en meer. Mensen denken dat ze cultureel bekwaam zijn omdat ze een keer hebben gebackpackt of een keer een buitenlandse stage hebben gelopen en daardoor vrienden uit Amerika of de Filipijnen op hun sociale media hebben. Wereldburgers zijn een mythe. Een vrouw zei eens tegen mij: ‘Ik ben cultureel sensitief en heb onderlinge verschillen in de gaten.’ Toen ik doorvroeg, bleek dat zij verschillen respecteerde, zolang buitenlandse werknemers precies deden wat ze van hen vroeg. Dan is er dus sprake van zelfoverschatting. Zo was er een Zuid-Amerikaanse juriste, werkzaam in Mexico voor een groot, in Nederland gevestigd bedrijf. Als je deze juriste een vraag stelt, krijg je een antwoord van een kwartier, want eerst moet uitgebreid de context worden verteld voordat ze bij haar punt komt. Voor haar is dat relevant, anders zou ze het niet vertellen. Bovendien is dat heel normaal in haar eigen cultuur, maar haar Nederlandse manager werd knettergek van haar en wilde haar ontslaan. Er zou niet met haar te werken zijn. De juriste kreeg steeds slechte beoordelingen van haar manager, terwijl de Mexicaanse klanten louter lovend over haar waren.’
Loopt het binnen Europees verband ook al spaak?
‘Europa kun je grofweg in tweeën opdelen: Nederland en de Scandinavische landen gaan uit van een overlegmodel: er is gelijkheid, weinig hiërarchie en de communicatie is helder. Vanuit België naar het zuiden en naar het oosten wordt de communicatie meer indirect en de hiërarchie belangrijker. Zeker onder druk worden verschillen zichtbaar, dan val je terug op de culturele blauwdruk die je tijdens de eerste zeven jaar van je leven leert. Toen deadline van een project bij een internationale organisatie rap dichterbij kwam, deelde de Italiaanse manager opdrachten uit aan een Noorse doctor in de natuurkunde. De Italiaan ging ervan uit dat zij direct aan de slag zou gaan, hij was immers de baas. Maar zij wilde eerst begrijpen waaróm ze dat moest gaan doen. Dat leverde frustratie en conflict op.’
Hoe kun je die frustratie voor zijn?
‘Een cultureel onderlegde organisatie legt duidelijk uit hoe ze werken: we doen het op deze manier want zo is het effectief. Dat helpt om conflicten te voorkomen of, als dat niet lukt, ze beter bespreekbaar te maken. In de Nederlandse context zijn vergaderingen meestal bedoeld voor het uitwisselen van ideeën of om gezamenlijk een beslissing te nemen. Aan het eind van de vergadering worden de uitkomsten en actiepunten veelal in een overzicht opgesomd en rondgemaild. Een Fransman zou zoiets onbegrijpelijk vinden en zich als een kleuter behandeld voelen. Hij wordt daar opstandig van, want je denkt blijkbaar dat hij zelf niet kan opletten? Maar wanneer je vooraf duidelijk communiceert dat jouw organisatie zo werkt, ben je dat voor. Dat moet je wel echt doen, want dit gaat niet vanzelf.’
U raadt organisaties ‘gelijkwaardige structuren’ aan, met intern een ‘directe en expliciete manier van communiceren’. Toevallig waar wij Nederlanders bekend om staan. Is dat niet chauvinistisch?
‘Nee, want dat is het enige dat werkt in een internationale omgeving. Veel onderzoeken tonen dat aan. Als niet minstens een partij zo communiceert, wordt het niets. Fransen vinden ons bot en wij vinden hen achterbaks, omdat ze niet zeggen waar het op staat. Maar uiteindelijk komen we er, misschien na wat gemopper, onderling wel uit. Maar een Fransman en een Rus samen? Of een Italiaan en een Chinees? Dat zou een warboel van impliciete, indirecte communicatie worden, die niemand meer kan vertalen.’
Christelijke goede doelen werken ook vaak internationaal, maar hebben een belangrijke gemene deler: het geloof. Scheelt dat?
‘Interessante vraag. Als de christelijke normen en waarden van hoe je met elkaar hoort om te gaan duidelijk aanwezig zijn binnen een organisatie, kan dat verschil maken. Tegelijk laat onderzoek dus zien dat mensen onder druk terugvallen op hun culturele blauwdruk en dan denk ik dat ook een christelijke Noor en een christelijke Indiër toch langs elkaar heen gaan praten. Wanneer je mailt met een Indiër staat de daadwerkelijk informatie in de vierde mail, de eerste drie zijn plichtplegingen. Ik heb zelf ook een christelijke achtergrond, maar toch maakt dat mij ongeduldig. Het is dan zinvoller om je bewust te zijn van de culturele verschillen en dat niet te veroordelen. Dan scan ik de eerste drie mails vluchtig en lees de vierde pas goed door.’
