Conflictbekwaamheid beste indicator voor innovatie, succes en talentbehoud
Conflict. Voor veel mensen is het woord alleen al genoeg om de wenkbrauwen te fronsen, want conflict, dat moeten we niet hebben in organisaties. En dat is onterecht, vindt algemeen directeur Robert Jan Hylkema van Result Mediation.
Onderstaand artikel is gepubliceerd namens Result Mediation in Management Impact.
Conflict. Voor veel mensen is het woord alleen al genoeg om de wenkbrauwen te fronsen, want conflict, dat moeten we niet hebben in organisaties. En dat is onterecht, vindt algemeen directeur Robert Jan Hylkema van Result Mediation. Iedereen weet dat gedoe op de werkvloer impact heeft op het werkplezier en functioneren van medewerkers. Wat organisaties vaak niet weten, is dat het wel goed kunnen omgaan met conflict -conflictbekwaamheid- bepalend is voor hun innovatiekracht, lange termijn succes en behoud van hun talent.
‘Ik vind het fascinerend dat we meestal pas in actie komen als het conflict verschrikkelijk geëscaleerd is’, zegt Hylkema. ‘Meer dan 1.200 keer per jaar worden wij ingezet als mediator. Meestal zitten de mensen dan al thuis en praten ze niet meer met elkaar.’ Er zou veel eerder iets gedaan moeten worden. Dat kan zowel de mensen zelf als de organisatie veel opleveren.
Conflictbekwaamheid zorgt voor minder ziekteverzuim, lagere verzuimkosten, meer innovatie, meer tevredenheid, en minder verloop. De vraag is hoe organisaties hun organisatie conflictbekwaam kunnen maken. ‘Haal het conflict uit de taboesfeer’, adviseert Hylkema, ‘Maak het normaal en ook leuk om iets met conflict te doen. Veel mensen weten bijvoorbeeld niet wat hun eigen conflictstijl is, of hebben daar nooit van gehoord. Je kunt je voorstellen dat het conflict tussen twee mensen die heel erg gericht zijn op relatie anders verloopt dan wanneer er een conflict is tussen één van hen met iemand die een meer assertieve conflictstijl heeft.
Vier pijlers van een conflictbekwame organisatie
In het kantoor van Result Mediation in Weesp legt de algemeen directeur op ruim anderhalve meter afstand rustig uit wat hij bedoelt. Er zijn volgens hem vier pijlers die een conflictbekwame organisatie kenmerken:
- Training van conflictvaardigheden
- Conflictondersteuning op individueel en team niveau
- Processen die erop gericht zijn om ineffectiviteit en conflict veroorzakend gedrag te vermijden
- Conflictmanagement gericht op methodes en systemen ter bevordering van conflictbekwaamheid
‘Conflictvaardigheden kun je trainen’, zegt hij, ‘Mediator-opleidingen worden heel vaak gedaan door managers die met veel belangen te maken hebben. Want mediation is eigenlijk belangenmanagement. En ook voor teammanagers is het belangrijk om met belangen en conflict om te kunnen gaan.’
Je kunt ervoor zorgen dat mensen weten wat ze met conflict aan moeten. Veel mensen binnen organisaties weten bijvoorbeeld niet waar je hulp kunt halen als er sprake is van een conflict. En mensen die én niet weten waar ze hulp kunnen krijgen bij hun conflict én denken dat conflict altijd slecht is, die mensen gaan elkaar en het conflict vermijden. En als we één ding zeker weten is dat het vermijden van conflict tot escalatie leidt. Zorg er dus voor dat mensen buiten het ontwikkelen van vaardigheden ook weten dat er een coach, een facilitator en een mediator aanwezig is. Dat kan iemand intern zijn, maar ook iemand van buiten de organisatie.
Conflictorganisatie
Op het gebied van processen geeft Hylkema aan de hand van een voorbeeld aan hoe je conflict kan “organiseren” tussen sales en marketing. ‘Als je marketing beoordeelt op zoveel mogelijk leads en sales beoordeelt op zoveel mogelijk conversie op die leads, heb je je conflict feitelijk al georganiseerd door twee verschillende afdelingen verantwoordelijk te stellen voor twee verschillende waardes. Indien de doelen niet gehaald worden, zal sales zeggen dat de leads niet goed zijn en marketing zal zeggen dat sales de leads niet goed opvolgt. Zet je die twee groepen vervolgens bij elkaar om zelf hun processen uit te laten werken, dan maak je al een heel goede stap. Zo kan je ook beter inregelen dat je negatieve conflicten niet hebt.’
Hylkema vervolgt: ‘Er zit natuurlijk ook een bepaalde kracht in conflict, want zonder conflict kun je niet innoveren. Je moet verschillende meningen hebben, en dat mag best wel eens botsen. Maar als je dat met respect voor elkaar doet en in goede banen leidt, is het juist goed voor innovatie. Je kan methodes en processen inrichten zodat mensen getraind worden in conflict zodat het niet escaleert.
Negatief conflict is grote kostenpost
Buiten de positieve kracht van conflict is negatief conflict voor organisaties een grote kostenpost. Uit cijfers blijkt dat een organisatie van 250 personeelsleden gemiddeld 35.000 euro per jaar aan directe kosten heeft doordat medewerkers ziek thuiszitten door een conflict. En dan zijn er nog andere kosten, zoals verminderde productiviteit van afdelingen waar conflicten een rol spelen en vervangingskosten voor de collega’s die ziek thuis zitten. Het is dus eigenlijk vreemd dat er niet veel meer aandacht is voor het omgaan met conflicten. Over waarom dat niet gebeurt heeft Hylkema wel ideeën. Hij stipt vier elementen aan:
- Mensen zien het vermijden van conflict als conflictbekwaam
- Een conflict hebben wordt gezien als “niet professioneel” en als gevolg van “persoonlijkheden”
- We weten niet dat conflictbekwaamheid iets is dat je kunt leren
- Conflictbekwaamheid is vaak niet urgent in organisaties
‘De uitdaging is om mensen te leren dat het leuk is om wat met conflict te doen’, vertelt Hylkema, ‘Wat zijn mijn drijfveren in een conflict, en wat zijn die van anderen? Dan kun je naar elkaar luisteren, zonder dat het verhardt. Het is niet erg dat er een keer ruzie is, zolang je maar in communicatie blijft met elkaar. Als mensen zich echt inzetten om de belangen van de ander te begrijpen, en dat is heus niet altijd makkelijk, kan je in gesprek blijven. Over belangen is het moeilijk ruzie maken. Je kan wel ruzie hebben over geld of over vakantiedagen. Maar niet over de onderliggende belangen: een kind dat moet studeren of benodigde dagen om voor een ziek familielid te zorgen bijvoorbeeld. Daar maken mensen geen ruzie over. Als je de “ui maar genoeg afpelt”, kom je vanzelf bij de belangen uit. Als je elkaar op dat niveau begrijpt en op dat niveau verbonden bent, dan kun je werken naar mogelijke oplossingen. Daar ligt de kracht van conflictbekwaam zijn.’
Conflict als agendapunt op directieniveau en in jaarverslag
Vaak gaan organisaties zich pas richten op het conflict als het al te laat is, en hoewel je een geëscaleerd conflict nooit helemaal kunt vermijden, kunnen organisaties zich vaak wel beter organiseren. Hylkema: ‘Het ideale scenario is dat organisaties het conflictbekwaam werken net zo omarmen als bijvoorbeeld klantgericht werken. Dus dat het een agendapunt op directieniveau is en in het jaarverslag staat. Hoe gaan we met elkaar om, hoe gaan we om met verschillende (organisatie)culturen, hoe gaan we met conflicten om? Dat kun je op managementniveau inregelen door ervoor te zorgen dat bepaalde groepen getraind worden, dat de hele organisatie op cultuur en conflict getraind wordt. Het begrip dat mensen uit verschillende culturen anders op conflict reageren helpt al bij het beter samenwerken en het in stand houden van de verbinding en connectie.’
Organisaties die succesvol willen blijven besluit Hylkema ‘zullen organisaties zijn die de beste talenten aan zich kunnen binden met een open en verbindende cultuur. En conflictbekwaamheid is daar een belangrijk onderdeel van.’
