Onderhandelprincipes in de verzuimbegeleiding

Theorie is mooi. Maar de praktijk is weerbarstig.

Result Mediation heeft een vertaalslag gemaakt van 11 psychologische onderhandelprincipes naar de praktijk van de verzuim- en conflictbegeleider.

Er is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar deze gedragscomponenten, zowel door psychologen als door onderhandelaars. Met dit stuk hopen wij die wetenschappelijke kennis bruikbaar te kunnen maken voor verzuim- en conflictbegeleiders.

Dit zijn de 11 principes:

1. Availability: Wij baseren ons oordeel op wat we het meest zien en voorgeschoteld krijgen.
2. Anchoring: Genoemde getallen blijven hangen (bewust en onbewust).
3. Positive Illusions:  we denken dat we ergens beter in zijn dan we zijn.
4. Overconfidence: Mensen zijn slecht geïnformeerd en maken een plan op basis van die halve informatie.
5. The Illusion of control: “Dat geldt wel voor veel mensen, maar natuurlijk niet voor mij”.
6. The Endowment Effect: we houden van wat van ons is.
7. Irrational Escalation: als we eenmaal in een conflict zitten zetten we steeds een volgend “dom” stapje.
8. Conformation Biases: We zien wat onze zienswijze bevestigt.
9. Tools of Influence: Hoe beïnvloed je het handelen en denken van anderen.
10. Loss aversion: We zijn banger om te verliezen, dan we blij zijn om te winnen
11. Reactive Devaluation: We beoordelen een boodschap aan de hand van de betrouwbaarheid van de boodschapper

Hieronder is een link naar de praktijk gemaakt. Er zijn uiteraard nog veel meer situaties en soms ook andere manieren denkbaar waarop deze concepten kunnen worden gebruikt en voorkomen.

Availability

“Wij baseren ons oordeel op wat we het meest zien en voorgeschoteld krijgen.”

Herkennen
Zo denkt een mediator dat elke arbeidsrelatie gedoemd is te mislukken. Hij ziet immers dagelijks allen maar dat soort situaties. Werkgevers zullen snel geneigd zijn om te denken dat een werknemer niet ziek is/zich aanstelt, omdat dit de verhalen zijn die je veel hoort: de slechte verhalen, de sappige verhalen, de drama’s. Percentueel gezien gaat het hier maar over 3,5 %.

Gebruiken
Wijs mensen op de getallen en leg ze uit waarom het anders voelt: “In Sydney valt  meer regen dan in London, maar wel minder vaak. Echt waar.” “Slechts 3,5 % van de werknemers verzuimt enkel conflictgerelateerd. De rest is ook echt ziek. De kans is dus heel groot dat uw werknemer ook echt ziek is (naast een eventueel conflict)”.

Anchoring

“Genoemde getallen blijven hangen (bewust en onbewust).”

Herkennen
Werkgevers krijgen aan het begin van een ziektetraject meteen te horen dat bij twee jaar ziekte er “van alles” gebeurt.  Hierna zullen zij minder haast hebben (wat is een paar weekjes op twee jaar) dan wanneer ze eerst te horen krijgen dat er een verplichting na 3 dagen is.

Gebruiken
Als mediator in onderhandelingen gebruik je snel “overdreven” voorbeelden. “Stel uw werknemer zegt “doe mij maar een miljoen, dan ben ik weg?””. De werkgever zegt natuurlijk nee, maar hierna klint 10.000 minder erg dan als de mediator zegt: stel uw medewerker zegt “doe mij 1000 euro, dan ben ik weg”.

Het gebruik van overdreven voorbeelden is belangrijk, ook om mensen niet op een “reëel” voorbeeld te anchoren. Als je een werknemer vraagt “zou je over 3 maanden weer kunnen werken?” dan zal die werknemer vanaf dat moment ook die 3 maanden als referentiepunt onthouden. Dus vraag liever “Zou je morgen alweer kunnen werken?”. Dan zeggen ze nee, maar heb je het vervolgens over een maand en is iedereen blij.

Een stapje verder is het eerst in een gesprek over koetjes en kalfjes hebben en over morgen en deze week en de weersvoorspelling. Daarna vraag je pas “wanneer kun je weer werken?”.

Positive Illusions

“we denken dat we ergens beter in zijn dan we zijn.”

Herkennen
Dit levert vooral problemen op wanneer iemand geconfronteerd wordt met het feit dat hij ergens minder goed in is dan hij denkt. Een werkgever vindt zichzelf de beste, of in ieder geval een goede, werkgever. Dat die werknemer ziek is, kan dus niet aan hem liggen, dus wordt hij boos op die werknemer.

Ook denken mensen dat ze alles zelf wel kunnen, of zouden moeten kunnen.

Gebruiken
Als je ziet gebeuren dat mensen boos worden op een ander “omdat het niet aan hen kan liggen, want zij zijn een goed werkgever”, of dat je merkt dat ze geen hulp willen inschakelen/betalen omdat ze het zelf wel kunnen, moet je de situatie “normaliseren”. “Dit is een lastige situatie en dat is heel normaal.” “Uw werknemer reageert hier zo op en dat is heel normaal”. “Het is heel normaal om dit door een mediator te laten oplossen, dat zie ik elke dag gebeuren”. Hiermee geef je ze de mogelijkheid om hun eigenbeeld, de “Positive Illusion”, in stand te houden en toch constructief de situatie aan te pakken.

Overconfidence

“Mensen zijn slecht geïnformeerd en maken een plan op basis van die halve informatie.”

Herkennen
Werknemers die roepen “ja maar ik meld me ziek nu mag hij me niet meer bellen!”, of werkgevers die denken “ik ga gewoon naar de kantonrechter en dan ontsla ik hem”. Het is heel herkenbaar, mensen roepen “domme” dingen die niet haalbaar zijn.

Gebruiken
Belangrijk is om die mensen niet dom te noemen. Dat zijn ze niet, ze trekken een volstrekt logische conclusie op basis van te weinig informatie. Let op, het is heel moeilijk om ze niet dom te noemen. Dat doe je eigenlijk direct wanneer je zegt dat ze geen gelijk hebben. De truc is dus: rustig blijven, ze de tijd geven om de “mentale gymnastiek” te doen die nodig is om van plan te wisselen. Begin met de achtergrond uitleggen en eindig bij het nieuwe plan. Dus niet “dat kan niet, want” (Mensen horen dan “u bent dom, want” en luisteren verder niet meer), maar “de wetgever wil ervoor zorgen dat u zo snel mogelijk weer beter bent en dat uw werkgever u daarbij helpt. De wetgever vindt het dus ook belangrijk dat uw werkgever u daarbij kán helpen. Daarom vindt men dat er contact moet zijn tussen werkgever en werknemer. Laten we bespreken hoe we dat kunnen regelen”.

The Illusion of control

“Dat geldt wel voor veel mensen, maar natuurlijk niet voor mij”.

Herkennen
Dit ligt in het verlengde van het vorige voorbeeld: “Uw werknemer is ziek, de rechter gaat haar niet ontslaan”. “Ja maar, ik heb een sterke zaak, dat komt wel goed”. Of “Laat dat plan van aanpak maar zitten, di komt toch nooit bij het UWV”.

Gebruiken
Hier ga je mee om door het te hebben over “het andere scenario”. Dus niet gaan vertellen dat ze een kleine kans hebben, niet gaan vertellen dat het ze niet lukt, maar alleen maar “stel dat het niet lukt, wat dan?”. Hierdoor wordt in hun hoofd die kans groter.

Je kunt het ook manipulatief gebruiken door dingen te zeggen als “er zijn maar weinig werkgevers die dat lukt….”, of “De meeste werknemers doen dat niet zo snel”.

The Endowment Effect

“we houden van wat van ons is.”

Herkennen
In de verzuim- en conflictdossiers houden mensen vooral van hún rechten. “Ik heb recht op een ontslagvergoeding”, “ik heb recht op mijn salaris”, “Het is mijn recht als werkgeefster om te bepalen wat hij voor werk doet”.

Gebruiken
Veel mensen zeggen dan “ja maar, daar horen ook plichten bij”. Dit klopt, maar daarmee worden de tegenstellingen vaak groter. Om hier echt doorheen te breken vraag je door: “wat maakt die ontslagvergoeding belangrijk voor jou?”, “wat betekent dat voor jou?”. Een ‘recht’ is een standpunt, wat eronder zit is een belang. Over dat belang valt vaak, ook met de wederpartij, goed te praten.

Irrational Escalation

Als we eenmaal in een conflict zitten zetten we steeds een volgend “dom” stapje.

Herkennen
De loonopschorting. Dit is een dwangmiddel van een werkgever. Er zijn nog wel eens werkgevers die als reactie op een actie van een werknemer in een verzuimdossier het loon willen gaan opschorten. Als begeleider weet je soms dat dat niets oplost, maar je krijgt dat de werkgever niet aangepraat.

Gebruiken
In zulke gevallen moet je mensen niet gaan vertellen dat ze het “niet moeten doen”. Daar staan ze vaak niet voor open. Wat je wel kunt doen is met hen “het pad aflopen”: Als jij het loon opschort, wat gebeurt er dan?. Dan zullen zij zeggen: nou dan komt ie weer werken. Waarop jij kunt zeggen, nou, in mijn ervaring vaak niet, maar nemen ze juist een advocaat in de hand.

Een andere oplossing is het onder de aandacht brengen van wat ze willen bereiken (een herstelde werknemer) en hoe ze daar zo snel mogelijk komen.

Conformation Biases

“We zien wat onze zienswijze bevestigt”

Herkennen
“Die werkgever is echt een PIEP. Hij doet niets voor me .” Dit terwijl jij weet dat er bloemetjes zijn gestuurd etc. Als je dat zegt (“hij heeft je toch een bloemetje gestuurd?”) dan wordt dat afgedaan met “dat moest ie doen en meent ie niet”. De negatieve dingen worden gezien en genoteerd, de positieve zaken worden afgedaan als toeval en ongewoon.

Gebruiken
Wat je kunt doen om mensen hieruit te krijgen is met ze meegaan in het overdrevene “Dus hij heeft echt nog nooit iets aardigs gedaan voor je , of niet?” of “Zij is echt zo iemand die nog liever de zaak failliet laat gaan dan dat ze iets voor jou doet”. Als je dat goed doet, dan gaan ze de ander verdedigen: “nou, zo erg is het nou ook weer niet, hij heeft me wel eens zijn auto uitgeleend…”.

Tools of Influence

“Hoe beïnvloed je het handelen en denken van anderen”

Gebruiken
Robert Cialdini onderscheidt een aantal elementen waarmee je invloed op het denken en handelen van een ander kunt uitoefenen. Hieronder staan per element een paar suggesties voor toepassing hiervan.

Aardig gevonden worden
Bouw een relatie op met je cliënten: groet ze altijd, vraag hoe het gaat, probeer het af en toe te hebben over koetjes en kalfjes.

Autoriteit
Zet “senior” voor je titel (senior casemanager), laat merken dat je verstand van zaken hebt, laat je af en toe doorverbinden door een collega. Probeer dit allemaal zo impliciet mogelijk te laten zijn, dus niet zeggen: ik ben echt heel slim.

Schaarste en deadlines
De bekende “bel voor 12 uur voor deze schitterende aanbieding” van tell-sell. In de verzuimpraktijk zijn veel deadlines door de wet bepaald: hou deze ook consequent, dan zullen mensen je daarin volgen. Schaarste kun je gebruiken in offertes: als u nu akkoord gaat kan ik er voor zorgen dat er deze week nog een mediator beschikbaar is, die zijn anders erg druk!

Commitment en consequent zijn
Mensen zijn graag consequent als ze zich ergens aan gecommitteerd hebben. Gebruik dit door in het begin van een dossier misschien al iets te veel aan te dikken dat ze jouw advies kunnen volgen. Dus bijvoorbeeld een eerste bezoek aan de bedrijfsarts, als dat verder helemaal niet ter discussie staat, wat explicieter adviseren (“ik adviseer u om….., volgt u dit advies?”). De werkgever volgt jouw advies op dat moment op en zal daardoor later ook makkelijker jouw advies opvolgen.

Reciprociteit
Mensen willen iets voor je terug doen als ze het gevoel hebben dat jij iets voor hen hebt gedaan. Vraag bijvoorbeeld 2 dingen waarvan je er 1 kunt laten vallen. Of, als je iets van werkgever en van werknemer gedaan moet krijgen, probeer dat dan te gebruiken. Als je al weet dat de werknemer akkoord gaat, geeft dat dan niet meteen weg door te zeggen “werknemer gaat akkoord”. Werkgever zal het dan meteen wegstrepen en vinden dat hij wel heel veel moet doen. Als je zegt “stel dat werknemer dit doet, kun jij dan dat doen”, is de kans groter dat je hem meekrijgt.

Normaliseren
“dit is heel normaal, dat maak ik elke dag mee in mijn praktijk”. Dit zorgt voor acceptatie. Ook het aanhalen van de wet is een vorm van normaliseren: wat jou gebeurt is vervelend, maar niet uniek. De wetgever heeft erover nagedacht.

Loss aversion

“We zijn banger om te verliezen, dan we blij zijn om te winnen”

Herkennen
In een functioneringsgesprek kunnen 10 goede zaken en 1 verbeterpunt worden genoemd, wat we onthouden is dat ene verbeterpunt. Over dit onderwerp is veel geschreven (“prospect theory”), onder andere in “Thinking fast and slow” van Kahneman en Tversky.  Mensen zijn bereid om meer risico te nemen als ze geconfronteerd worden met een verlies, dan wanneer ze met een winst worden geconfronteerd.

Gebruiken
Ten eerste: voeg negatieve zaken samen, spreid positieve zaken uit. Vertel in één telefoongesprek alles wat er mis is gegaan en welke vervelende dingen er moeten gebeuren, vertel verspreid over meerdere telefoontjes al het goede nieuws.

Ten tweede: als je wilt dat mensen iets doen, confronteer ze dan met het negatieve scenario dat volgt wanneer ze het niet doen. Dit is effectiever dan wanneer je ze uitlegt wat voor goede dingen er kunnen gebeuren wanneer ze het wel doen. Dus: “Ik begrijp dat het een hele stap is om nu in mediation te gaan. Daar moet je maar even over nadenken [Niet dwingen]. Stel dat je het niet doet en je komt voor de rechter, dan zal de rechter je vragen waarom je niet in mediation bent gegaan. De rechter heeft namelijk graag zo min mogelijk werk. Zij zal het jou als werkgever aanrekenen dat het niet is gebeurd en dan kost het veel geld. Overigens is de kans groot dat je het in mediation gewoon snel oplost.”

Reactive Devaluation

“We beoordelen een boodschap aan de hand van de betrouwbaarheid van de boodschapper”

Herkennen
Een werkgever kan een prima aanbod doen aan werknemer (“kom gewoon weer heel rustig 2 uur per dag werken, jij bepaalt wat je doet, over twee weken evalueren we of we naar 3 uur gaan”), maar de werknemer gaat in de weerstand: het komt van haar, dus er moet iets fout mee zijn.

Gebruiken
Ideaal gezien laat je mensen een goed idee altijd zelf bedenken. Dus vraag die werknemer (terwijl jij al weet wat de werkgever wil) hoe hij de opbouw ziet. Grote kans dat hij met iets vergelijkbaars als de werkgever komt. Mocht het niet lukken om de werknemer zo ver te krijgen, stel dan vanuit jou het voorstel van de werkgever voor: goh, wat denk je hiervan? Zal ik dat eens met de werkgever bespreken?